Главная » Статьи и заметки » Менеджмент » Менеджмент: История и развитие

10 менеджерских ролей и 5 типов организационных структур: Генри Минцберг разложил по полочкам всю работу менеджеров и все виды организаций
 Современный менеджмент – искусство, и менеджеру необходимо пробовать и узнавать всё, что относится к его работе

Генри Минцберг (Henry Mintzberg, д.р. 02.09.1939) – профессор менеджмента МакГильского университета в Монреале (McGill University – старейший и известнейший университет Канады, основан в 1821 году и открыт в 1829 году). Он окончил Слоанскую Школу Менеджмента в Массачусетском технологическом институте. С тех пор преподаёт на факультете менеджмента Университета МакГилл. Кроме этого, он является профессором университетов Карнеги-Меллона, Лондонской школы бизнеса и INSEAD (французская бизнес-школа и исследовательский институт). Минцберц – обладатель 15 почётных дипломов университетов всего мира. Он работал на различных консультационных должностях, в том числе в качестве приглашённого профессора в Прованском университете во Франции. Он изучил, что делают в действительности менеджеры, занимаясь управлением, и какими организациями они управляют.

Минцберг показывает существенную разницу между тем, что менеджер делает и тем, что он говорит, что делает. На основе исследований деятельности Минцберг показывает, что для работы менеджера характеризуется темпом, временными остановками, краткостью, разнообразием и фрагментарностью деятельности, а также предпочтением устных контактов. Менеджеры тратят значительное количество времени на запланированные встречи и на контакты помимо этих встреч.

Фрагментарность деятельности менеджеров приводит к предположению, что они должны выполнять разнообразные роли. Минцберг считает, что имеется 10 управленческих ролей, которые можно сгруппировать в три области:

  • межличностную;
  • информационную;
  • область принятия решений.

А. Межличностные роли охватывают связи, которые менеджер имеет с другими людьми. Внутри этой категории три роли – глава, лидер, связующее звено:

  1. Менеджер должен действовать как глава вследствие его формального авторитета и символического положения, так как он представляет свою организацию.
  2. Как лидер, менеджер должен совместить потребности организации и потребности отдельных лиц, находящихся в его подчинении.
  3. Третья роль, связующее звено, имеет дело с горизонтальными отношениями, которые, как показали исследования рабочей деятельности, важны для менеджера – менеджер должен поддерживать необходимые для работы отношения вне организации.

Б. Менеджерам приходится собирать, распространять и передавать информацию. Существуют три соответствующие этому роли – получатель, распространитель, представитель:

  1. Менеджер является важной фигурой при получении информации, как внутренние так и внешние.
  2. Затем он её другим, и этот процесс передачи – функция распространения – относится к информации как действительного, так и оценочного свойства.
  3. Далее, менеджер должен передавать информацию другим, выступая в роли представителя как всей организации, так и тех, кто находится в области его ответственности.

В. Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг рассматривает наиболее критической частью менеджерской деятельности ту, которая имеет дело с принятием решения. Четыре роли, которые он относит к этой категории, основываются на различных классах решения:

  1. Инициатор: менеджер принимает решения относительно изменений, происходящих в организации; он должен как побуждать изменения, так и принимать активное участие в точном решении того, что должно быть сделано. В принципе в этой роли он действует независимо.
  2. Устранитель проблем: менеджер должен принимать решения в ситуации, которая возникает из событий вне их контроля и является непредсказуемой. Способность реагировать на события также как и планирование деятельности является высшим менеджерским мастерством в глазах Минцберга.
  3. Распределитель ресурсов: эта роль является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что менеджер должен принимать решения относительно денег, людей, оборудования, времени и т.д. Минцберг указывает, что, делая это, менеджер распределяет время, планирует работу и занимается распределением работы между исполнителями.
  4. Ведущий переговоры: эта роль относится к области принятия решений, потому что таким образом происходит "реализация ресурсов". Менеджеру приходится вести переговоры с другими и в процессе этого у него есть возможность принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

Согласно Минцбергу, эти 10 ролей дают более адекватное описание того, чем занимаются менеджеры, по сравнению с описанием других школ менеджмента. Среди этих ролей важнейшей является функция информации – менеджер определяет приоритетность информации. Посредством межличностных ролей менеджер получает информацию, а через роли, связанные с принятием решения, он приводит её в действие.

Выбор каждым менеджером различного сочетания ролей означает, что менеджмент не сводится к системе научных положений и программ. Менеджмент по существу является искусством, и для менеджера необходимо постоянно пробовать и узнавать всё, что относится к его ситуации. Этот процесс постоянного изучения является жизненно важным. В настоящее время нет твёрдой основы для преподавания теории менеджмента. Согласно Минцбергу, школа менеджмента более эффективна при обучении технократов, имеющих дело с ясно сформулированными проблемами, чем менеджеров, которые имеют дело с неопределенными задачами.

Обучение менеджменту также не даёт практикующему менеджеру простого способа понимания структуры организаций. Минцберг выделяет и определяет такой путь. По его представлению, существует 5 основных структур. Он называет их так:

  • Простая Структура;
  • Машинная Бюрократия;
  • Профессиональная Бюрократия;
  • Дивизионная Форма;
  • Адхократия.

Одна структура отличается от другой тем, что в пределах каждой преобладает одна из пяти основных частей организации. Это повторение числа 5 подтолкнуло Минцберга назвать свою книгу "Структура из пяти" ("Структура в кулаке") (1983).

В Простой Структуре ключевой, доминирующей частью является "стратегическая вершина", которая на промышленном предприятии представлена Советом Директоров, Президентом или Исполнительным Директором, и их личным штатом.

В Машинной Бюрократии – это "техноструктура", которая подключает персонал к планированию, к распределению финансов, к переподготовке, к исследованию операций и к изучению работы, к планированию выпуска продукции.

Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии является "рабочеее ядро" – те, кто составляет рабочую основу организации. Если в промышленности это были бы снабженцы, операторы машин, сотрудники отдела сбыта и диспетчеры, то в Профессиональной Бюрократии это – доктора, сёстры (в больнице) или обучающий штат (в школе).

В организации типа Дивизионная Форма ключевой является "средняя линия" – персонал, который "управляет менеджерами" в иерархии между "стратегической вершиной" и "рабочим ядром". В промышленности он включал бы в себя руководителей производства и продажи, а также подчинённых им менеджеров и контролеров.

Наконец, в Адхократии – ключевой частью является "штат поддержки". В типичном промышленном производстве это может быть отделением по связи с общественностью, связям с промышленностью, по ценообразованию, по зарплате, даже кафетерием, а также отделением по исследованию и разработкам, однако в Адхократии это, как правило, отделения по исследованию и разработкам.

Каждая из этих пяти частей оказывает влияние на организацию, которая в результате может тяготеть к одному из типов структур более чем к остальным.

Первый тип – Простая Структура с доминирующей частью, называемой "стратегической вершиной", тяготеет к централизации и является такой же простой, как и её название. В ней мало или вообще нет техноструктуры, небольшой штат поддержки, минимальные различия между подразделениями, мала иерархия. Координация осуществляется прямым наблюдением, вниз от сильной вершины, где власть в руках исполнительного директора, поэтому нет необходимости в формальном планировании и обучении или аналогичных процедурах. Такая координация может быть гибкой и "органичной".

Классическое производство, когда фирмой управляет её собственник, создаёт условия для Простой Структуры. Малая организация является простой, но динамичной средой, которую может охватить один руководитель. "Большинство организаций проходят через Простую Структуру в годы своего становления", и некоторые остаются достаточно малыми и продолжают быть таковыми. Это может быть агентство по продаже автомобилей, магазин розничной торговли, совершенно новый правительственный отдел или небольшое энергичное предприятие.

Есть люди, которым нравится работать в такой организации, поскольку чётко определена её миссия и имеется определённая гибкость. Другие же возмущаются господством главы. Они называют такое руководство патерналистским или автократичным и считают его несовременным во времена демократии. Такая организация ненадежна: "один сердечный приступ может буквально смести главный координирующий механизм организации".

Машинная Бюрократия гораздо более безопасна. Она не зависит от одного человека. Сильнейшее влияние на неё оказывают её техноструктура, плановики, финансовые контролёры, планировщики производства и т.п. Они тяготеют к стандартизации. Как только работа разделена на стандартные рутинные задачи, она может контролироваться с помощью обычных правил и инструкций. Контроль становится почти одержимостью. Машинная Бюрократия – вторая по централизации в сравнении с Простой Структурой, однако в ней власть разделена между стратегической вершиной и техноструктурой.

Почта, сталелитейный завод, крупная авиалиния, завод по сборке машин – всё это примеры организаций со структурой Машинная Бюрократия. У всех у них имеются условия для выстраивания данной структуры, а главное, это, как правило, старые и большие организации, выполняющие повторяющуюся работу в стабильных условиях и, возможно, сами контролируются главным управлением корпорации или правительством.

Несмотря на то, что такая форма организации эффективна при повторяющейся работе, между тем она изобилует конфликтами между верхами и низами, а также между подразделениями. Для многих работников их работа не является значимой. Её менеджеры тратят много энергии на то, чтобы соединить всех вместе. Такая организация была современной во время расцвета промышленной революции, но, как и Простая Структура, теперь таковой не является.

Третий вид конфигурации организации или структуры – Профессиональная Бюрократия, управляемый с помощью своего оперативного ядра, тяготеет к профессиональной автономии, т.е. главное влияние на организацию оказывают хорошо обученные профессиональные специалисты. Необходимость в использовании таких специалистов возникает вследствие того, что работа слишком сложна, чтобы можно было её контролировать и управлять ею каким-либо другим способом. Таким образом, работа подвергается специализации, и для её выполнения нанимаются люди, обладающие вполне определенными навыками. Это значит, что профессионалы уже обучены и знакомы с теорией, на них можно положиться при выполнении работы.

Такова ситуация в университетах, больницах, школах, финансовых организациях, социальных агентствах и в некоторых фирмах, использующих высококвалифицированных мастеров (например дизайнеры по рисунку тканей). Так как люди без подготовки не могут вмешиваться в работу, профессионалы относительно независимы. Их профессиональная автономия обычно усиливается высоким спросом на производимую ими работу. Следовательно, в то время как Машинная Бюрократия действует посредством иерархической власти, Профессиональная Бюрократия придаёт особое значение экспертной силе. Машинная Бюрократия устанавливает свои собственные стандарты, а бюрократический административный аппарат Профессиональной Бюрократии применяет стандарты, установленные профессионалами, как, например, медицинскими и финансовыми организациями.

Устройство организации весьма демократическое, но страдает от трудностей координации и юрисдикции. Кто должен преподавать курс статистики при обучении менеджменту – люди из отделения математики или из отделения бизнеса? И кто может объявить, что профессор некомпетентен, и что делать после этого?

Дивизионная Форма наиболее широко используется большими частными промышленными корпорациями, однако её можно встретить и в американских университетах, которые имеют по нескольку городков, или в органах здравоохранения, которые управляют больницами и поликлиниками. Дивизионная Форма держится на Машинной Бюрократии, так как является органом управления, управляющим несколькими Машинными Бюрократиями.

Возникает мощная средняя линия, по терминологии Минцберга – ключевая часть, вокруг которой функционирует организация. Каждое подразделение относительно обеспечено собственным рынком, торговлей, производством и т.д., и каждое действует на своём рынке. Действительно, Дивизионная Форма обычно представляет результат расширения Машинной Бюрократии более чем на один рынок, либо на различные товары, либо на различные географические регионы.

Хотя каждое отделение имеет относительно большую автономию, главное управление решает, каким капиталом будет располагать каждое из них, следит за количественными показателями, такими как прибыль, продажи и отдача от инвестиций. Именно здесь и возникают проблемы. Главное управление может слишком вмешиваться в решения отделений, а из-за своей сосредоточенности на количественных показателях могут не учитываться такие показатели, как качество продукции или охрана окружающей среды. Минцберг подозревает, что хотя Дивизионная Форма соответствует нашему времени, она является наиболее чувствительной из пяти структур к правовым и социальным изменениям.

В отличие от рассмотренных структур, космическое агентство, компания по выпуску авангардистских фильмов, фабрика, изготавливающая сложные образцы, или топливно-химическая компания, по всей видимости, могут быть обозначены как Адхократия. Это молодые исследовательские организации, которым нужно вводить новшества в быстро меняющихся условиях. Главной ключевой частью Адхократии является штат поддержки в исследованиях и разработках, но также может иметься ключевой персонал – оперативное ядро – специалисты, от которых зависят новшества.

В отличие от Профессиональной Бюрократии, Адхократия не стремится к повторному использованию профессионального стандарта. Напротив, она группирует своих высококвалифицированных специалистов в смешанные проектные команды, надеясь выработать новые идеи. Она тяготеет к координации внутри самих команд посредством "совместного урегулирования", то есть путём прямого кооперирования. Бюрократический контроль может помешать. Из всех пяти структур Адхократия оказывает наименьшее почтение классическим принципам менеджмента (например, принципам Файоля). Она весьма органична и децентрализована.

Между тем, может существовать два варианта Адхократии. Оперативная Адхократия действует непосредственно для клиентов, как в рекламном агентстве, в то время как Административная Адхократия служит самой себе, как это делает NASA, которая занимается исследованиями космического пространства. Адхократия неизбежно создаёт как трудности, так и инновации. Люди много говорят, а это стоит времени. Непонятно, кто что делает. Это наиболее политизированная структура, в которой могут плодиться внутренняя конкуренция и конфликты. Однако, если Простая Структура и Машинная Бюрократия – структуры вчерашнего дня, а Профессиональная Бюрократия и Дивизионная Форма – нынешнего дня, то Адхократия – определённо, завтрашнего.

Возможно, в этом своём перспективном качестве она не единственна. Минцберг размышляет о других структурах будущего, в которых будет важна идеология. Возможно, её можно будет увидеть в менеджменте Юго-Восточной Азии, – в частности, в японском производстве. Он называет её Миссионерской. Действительно, организации приближаются к одному из главных пяти типов только тогда, когда одно из тяготений преобладает. Если в организации два или более тяготений, то они начинают балансировать, возникают гибриды. Таким образом, по мере того, как организации ищут структуры, которые имели бы гармоничное устройство внутри самой организации, а также находились бы в гармонии с внешним окружением, новые варианты всегда возможны.

Каждая книга Генри Минцберга – своеобразный вызов устоявшемуся общественному и профессиональному мнению. Об этом говорят названия некоторых его книг: "Природа работы менеджера" (1973), "Структура в кулаке" (1983), "Взлёт и падение стратегического планирования" (1994), "Стратегическое сафари" (1998), "Требуются менеджеры, а не выпускники MBA" (2004). Минцберг опубликовал 15 книг. В последней книге "Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента", написанной автором в 2009 году, анализируется работа 29 менеджеров из различных сфер деятельности: бизнеса, государственной службы, здравоохранения, даже симфонического оркестра. Полученные данные Минцберг сформировал в систему, которая даёт представление о современном менеджменте и разрушает многие управленческие стереотипы. Стиль изложения в книге – доверительная беседа.


ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Менеджмент: История и развитие | Добавил: 19.04.2015
Просмотров: 31203
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions