Главная » Статьи и заметки » Менеджмент » Менеджмент: История и развитие

4 системы организационного управления, теория мотивации "людей X и людей Y" и новая административная концепция Лайкерта и МакГрегора
 Новое управление – система 4Т как модель организации для эффективного взаимодействия и высокой производительности

Ренсис Лайкерт (Rensis Likert, 1903-1981) – американский социальный психолог, в 1949 году основал институт социальных исследований при университете Мичигана. До своей отставки в 1969 году он был руководителем основных учреждений, проводящих исследования поведения человека в организации. После своей отставки он сформировал Ассоциацию Ренсиса Лайкерта – консультационную фирму, которая проводила его идеи об управлении в широкую практику.

Его книги основаны на многочисленных исследованиях, проведённых им и его коллегами. Его последняя книга написана совместно с его коллегой по исследованиям и женой, Джейн Гибсон Лайкерт.

Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor, 1906-1964) – социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.

"Менеджеры, достигающие наиболее высоких результатов в американском бизнесе и управлении, изучают способы приближения к значительно более эффективной системе управления, чем существующая ныне", – заявляет Лайкерт. Исследовательские работы показали, что организации с низкой эффективностью имеют тенденцию находиться под руководством менеджеров, "сконцентрированных на выполнении работы", то есть они "стремятся постоянно держать своих подчинённых в работе с расписанными заранее правилами её выполнения, а также в удовлетворительном темпе, установленном в соответствии со стандартами времени". Такое поведение, очевидно, следует из идеи Тейлора с его подчёркнутым разбиением работы на составные части, отбором и обучением людей для их выполнения и приложением постоянного давления для достижения результатов. Менеджеры видят себя выполняющими работу за счёт ресурсов (которые включают и людей), находящихся в их распоряжении.

Обнаружено, что руководители, достигающие наилучших результатов, фокусируют своё внимание на человеческих аспектах проблем своих подчинённых и на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели для достижения. Такие руководители "сконцентрированы на сотрудниках".

Они рассматривают свою деятельность как работу с людьми, а не с производственными заданиями, они пытаются узнать их как личностей, они видят свою задачу, как помощь людям в эффективной работе. Они осуществляют общий, а не детализированный контроль, и в большей степени сосредоточены на задачах, а не на методах. Они допускают максимальное участие в принятии решений. Если требуется получить высокую производительность, то руководитель должен быть не только ориентирован на подчинённых, но также иметь высокие цели и быть способным организовать процесс принятия решений для их достижения. Суммируя эти открытия, Лайкерт выделил четыре системы управления.

Система первого типа – эксплуатирующего, авторитарного типа, где руководство использует страх и наказания, коммуникация находится на низком уровне, руководители и подчинённые психологически далеки друг от друга, основной объём решений принимается на верхних уровнях управления организации и т.д.

Система второго типа представляет собой благожелательный, авторитарный тип, где руководство использует систему поощрений, сотрудники выражают угодливость руководителям, информация, идущая вверх, ограничивается той, которую босс хочет услышать, политические решения принимаются на верхних уровнях управления, но решения, получающиеся в результате следования работников определённым схемам, принятие решений могут быть делегированы на более низкие уровни и т.д.

Система третьего типа – консультативного типа, где руководство использует систему поощрений, в некоторых случаях – наказания, предусматривается некоторое участие членов организации в решении важных вопросов, коммуникация направлена как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, даётся в ограниченных количествах и с предосторожностями. В этой системе подчинённые могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих департаментов, так как основные политические решения принимаются на верхних, а более специальные решения на более низких уровнях управления.

Система четвёртого типа характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью, с улучшением методов работы и т.д. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчинённые и руководители психологически очень близки. Принятие решений осуществляется на всех уровнях управления организации с помощью непосредственного участия групп, и это интегрировано в формальную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей (называемых "связующими булавками"), которые являются членами более чем одной группы. Система управления 4 обеспечивает высокую производительность, большее участие отдельных людей и лучшие отношения между сотрудниками и менеджерами.

В целом, эффективные менеджеры – это те, кто собрал своих сотрудников в эффективные группы. Их люди обладают согласованным поведением и высоким уровнем удовлетворённости, которые присущи системе управления четвёртого типа. Но есть и исключения. Технически компетентное, ориентированное на работу, жёсткое управление может достигать высокой производительности (в частности, при поддержке жёстких мер контроля). Но члены подразделений, чьи руководители используют эти силовые методы, скорее всего, будут иметь неблагоприятные отношения к работе и управлению и исключительно высокий уровень потерь и конфликтов. Они также показывают высокую текучесть кадров и большое количество конфликтов между работниками и управлением, что измеряется забастовками, официальными жалобами и т.д.

Управление, согласно Лайкерту, всегда взаимосвязанный процесс. Чтобы быть эффективным и коммуникабельным, лидер всегда должен приспосабливать своё поведение к ситуации, учитывая особенности личностей, которыми он управляет. Нет специфических правил, которые хорошо работали бы во всех ситуациях. Есть только общие принципы, которые должны рассматриваться с учётом ожиданий, ценностей и навыков тех, с кем менеджер взаимодействует. Понимание этих ценностей и ожиданий – это решающее умение менеджера. Организации должны создать такую атмосферу и условия, которые поощряли бы всех руководителей обращаться с людьми, с которыми они работают, в соответствующей с их ценностями и ожиданиями манере.

Для решения этой задачи менеджмент в настоящее время имеет ряд способов измерения существующих факторов, разработанных социологами. Имеются методы, позволяющие получить объективно измеренные величины, такие как:

  • величина лояльности работников по отношению к организации;
  • степень соответствия целей групп и отдельных людей целям организации;
  • уровень мотивации членов организации;
  • степень открытости и доверия между различными уровнями иерархии и между различными отделами;
  • эффективность и адекватность процесса коммуникации;
  • уровень информированности руководителей об ожиданиях, реакциях, проблемах и неудачах подчинённых – так же, как и помощь, которую они считают полезной и гарантии, которые они желали бы получить.

Эти и другие измерения дают возможность организации в любое время иметь представление о состоянии системы работающих людей, составляющих её основу (так называемая система "влияния-взаимодействия"), это позволяет определить, является ли эта система улучшающейся или ухудшающейся и почему, и что надо сделать, чтобы осуществить желаемые улучшения. Эта объективная информация о системе влияния и взаимодействия позволяет деперсонализировать проблемы управления и выделить на передний план "власть фактов". Более широкий диапазон характеристик человеческого поведения может теперь быть измерен и сделан объективным, в то время как, прежде необходимо было пользоваться впечатлениями и суждениями.

Дуглас МакГрегор рассматривает предположения о поведении человека, лежащие в основе управленческих действий. Традиционная концепция администрации (на примерах работ Файоля) основана на том, что руководство направляет и контролирует работу как всего предприятия, так и его отдельных членов. При этом предполагаются определённые базовые гипотезы о человеческой мотивации, которые МакГрегор характеризует, как "Теорию X". Предположение о человеческой мотивации по "Теории X":

  1. Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать её. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и "честной дневной работе" и предвидеть "ограничение результатов".
  2. Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.
  3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всём безопасность.

Теория X удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой чёткой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях. Есть, однако, множество легко наблюдаемых фактов и возросшее количество исследовательских находок (таких, как описанных Лайкертом), которые не могут быть объяснены этими предположениями. МакГрегор предлагает альтернативную "Теорию Y" с основополагающим принципом "интеграции" вместо направления и контроля. Предположения о человеческой мотивации по "Теории Y":

  1. Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.
  2. Внешний контроль – это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей, которые они обязались или точно хотят достичь.
  3. Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации. Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.
  4. Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.
  5. Многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.
  6. В настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объёме.

МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию Y в качестве основы для действующей организаций. Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе, участию и взаимоотношениям между административным и линейным персоналом. Он также делает важное замечание, что будут возникать напряжения и конфликты между административным и линейным персоналом до тех пор, пока административный персонал будет использоваться как служба высшего управления для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления.

Суть концепции, предложенной Лайкертом и МакГрегором, заключается в том, что в целях достижения эффективности современные организации должны рассматривать себя, как взаимодействующие группы людей с "поддерживающими взаимоотношениями" между собой. В идеальном случае все члены организации будут чувствовать, что цели организации имеют для них личное значение. Они будут рассматривать свою работу, вносящую вклад в достижение целей, как полную значения, необходимую и сложную. Следовательно, чтобы выполнять работу эффективно, они нуждаются в поддержке и получают её от руководства. Руководство, в свою очередь, видит свою главную функцию в предоставлении поддержки подчинённым, чтобы сделать их работу эффективной.

В последующей работе Лайкерты расширили классификацию систем с 1 по 4, определив "Систему 4Т как тотальную модель организации". Это обозначение относится к организациям, имеющим ряд характеристик в дополнение к характеристикам Системы четвёртого типа. Они включают в себя высокий уровень производственных целей, обозначенных руководителем и передаваемых подчинённым; высокий уровень знаний и опыта руководителя, касающихся технических вопросов, вопросов администрирования и решения проблем; способность руководителя осуществлять планирование, предоставлять ресурсы, оборудование, обучение и помощь подчинённым. Система 4Т также характеризуется оптимальной структурой с точки зрения дифференциации и связей и стабильными групповыми рабочими взаимоотношениями.

Система 4Т является лучшим методом разрешения конфликта благодаря её подходу к сбору данных, связанных с групповыми потребностями (это устраняет межличностные конфликты), и вовлечения в групповой процесс принятия решений с целью разрешения противоречий в интересах всей организации. Если члены одной или двух групп проявляют неспособность в достаточно успешном использовании техники группового принятия решений, то высшее руководство должно в будущем обеспечить обучение совместной работе в группах. Система влияния-взаимодействия будет развивать способность для самокоррекции, так как вышестоящее руководство отметит те группы, которые будут неэффективны в осуществлении связей и разрешении проблем, и сможет организовать подготовку и обучение. Коррекция возможна потому, что неудачи фиксируются не после того, как они произошли (например, падающая производительность, растущая стоимость, уменьшающаяся зарплата), а через систему влияния и взаимодействия на ранних стадиях до возникновения плохой производительности и конфликтов.

Лайкерт утверждает, что чем ближе организация приближается к Системе 4Т, тем более высокими будут продуктивность и прибыль, и меньше количество конфликтов. Лайкерт также предполагает существование в будущем Системы 5 организации, в которой власть иерархии полностью исчезнет. Власть индивидуумов будет осуществляться только за счёт их ролей, характеризуемых как "связующие булавки", и за счёт влияния, оказываемого перекрывающимися группами, членами которых эти люди являются.


ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Менеджмент: История и развитие | Добавил: 24.03.2015
Просмотров: 5011
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions