Главная » Статьи и заметки » Менеджмент » Менеджмент: История и развитие

8 характерных черт-атрибутов успешной компании и принцип ''7-С Маккинзи'' – в исследованиях Томаса Питерса и Роберта Уотермана
 Структуры лучших компаний просты, в них компьютеры не заменяют мышление, их сотрудники – ''решатели клиентских проблем''

Томас Питерс (Thomas Peters, д.р. 07.11.1942; Baltimore, Maryland, США) и Роберт Уотерман (Robert H. Waterman, Jr.; м.р. Louisville, Kentucky, США) были партнёрами в McKinsey and Company, ведущей фирме по управленческому консультированию в течение многих лет, когда они проводили высококачественные исследования в американском бизнесе.

Их отчёт "В поисках превосходства" стал наиболее популярной книгой по менеджменту в настоящее время с тиражом уже до десятка миллионов экземпляров, распространяемой по всему миру. Питерс и Уотерман сосредоточились на изучении и извлечении уроков из компаний, которые были большими (то есть имели годовой оборот более 1 миллиарда долларов) и которые имели более чем двадцатилетний возраст.

Из "Форчун 500" – списка крупнейших американских компаний были выбраны 43, которые удовлетворяли ряду критериев производительности. Они должны были быть выше среднего с точки зрения роста и финансовых результатов за двадцатилетний период, плюс иметь репутацию в секторе бизнеса по непрерывному нововведению в ответ на изменяющийся рынок. В отношении этих фирм было проведено полное изучение всей опубликованной информации за двадцатипятилетний период. В дополнение, почти в половине случаев высшее руководство было интервьюировано, более ограниченные интервью были проведены в оставшейся половине компаний.

Компании, которые должны были считаться превосходными в этих процессах, включали такие ведущие имена как: Boeing, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald’s, Procter & Gamble и 3M. От этих фирм, и от других, классифицируемых как превосходные, не требовалось, чтобы они не имели недостатков. Они сделали много хорошо описанных в прессе ошибок. Но в целом они работали хорошо в течение долгого времени и оставались в хорошем положении для продолжения инноваций в будущем.

Были проведены интервью с высшим руководством об успехе и о его попытках удержаться в этих превосходных компаниях. Питерс и Уотерман скоро решили, что они в своих исследованиях могут быть не связаны формальными аспектами управления:

  • организационной картой;
  • бюджетным планом;
  • балансным листом;
  • контрольным графиком.

Эти высокоаналитичные инструменты и концепции внутренне консервативны. Они ведут к детальному прогнозу и планированию, тесному управлению: приоритет даётся уменьшению затрат, а не увеличению дохода. Более того, философия, стоящая за использование этих узкорациональных приёмов, заключается в нетерпимости к ошибкам и, таким образом, экспериментирование не ценится.

Такой подход не может уловить отличительные черты превосходных фирм, которые осуществляют нововведения. Должен быть рассмотрен гораздо более широкий диапазон процессов. Этот диапазон должен включать в себя многое, что может быть классифицировано как неформальное, интуитивное, иррациональное, неподатливое и что нельзя игнорировать. Наконец, он должен быть управляемым, так как он настолько же имеет дело со способами процветания компаний (или неудач), как и формальные структуры и стратегии.

Вместе со своими коллегами Ричардом Паскалем (Richard Pascale) и Энтони Атосом (Anthony Athos) Питерс и Уотерман развили ряд концепций, чтобы сосредоточиться на том, что происходит в организации, которые стали известны как схема 7-S McKinsey. Это ряд из семи взаимозависимых аспектов организаций, все соответственно начинающиеся с буквы "S":

  • Staff – goal-oriented community of people (нацеленный на результат коллектив);
  • Strategy – definition of the group objectives and the way how to achieve them (стратегия, цели, пути достижения);
  • Shared Values – vision, mission, organizational culture (видение, миссия, организационная культура), совместно разделяемые ценности как центральный связующий элемент;
  • Skills – skills, knowledge, experience (квалификация, опыт, знания, мастерство);
  • Style – characteristic way of acting, treating, behavior (стиль действия, управления, поведения);
  • Structure – the organizational structure of the groups, management steering (организационная структура управления и руководства);
  • Systems – methods, procedures, processes, including technical systems, information systems and technology (методы, процедуры, процессы, технологии).

На основе этой схемы Питерс и Уотерман развили ряд из восьми атрибутов, характеризующих все превосходные новаторские американские компании.

1. Пристрастие к действиям.
Хотя эти компании могут быть аналитическими в их подходах к принятию решений, они не парализованы анализом. Они используют подходы "можем сделать" и "давайте попробуем", которые благоприятствуют экспериментированию. Менеджеры не полагаются на формальные информационно-компьютерные и контрольные системы. Они выходят из своих офисов и входят в неформальное соприкосновение; "управление путём блуждания вокруг", как это называют на Hewlett-Packard. Политика открытых дверей на всех уровнях типична так же, как организационная подвижность, которая позволяет образовывать небольшие силы, нацеленные на задачу (преимущественно из добровольцев) с небольшим временем, отведённым для работы. От менеджеров ожидается, что они прийдут с ответом на задачу и затем будут осуществлять свои предложения.

2. Ближе к покупателю.
Эти компании предлагают хорошую продукцию потому, что они не рассматривают покупателей как кровожадных надоедливых субъектов, которых лучше игнорировать. Они регулярно выслушивают своих покупателей, от которых зачастую получают некоторые отличные производственные идеи. Они одержимы идеей обслуживания покупателей. IBM, например, обучает своих продавцов быть не продавцами, а "решателями покупательских проблем". Они претендуют на наилучшее обслуживание покупателей из всех компаний мира, что подкреплено штатом специальных помощников (включая лучших из продавцов), которые в течение трёх лет постоянно делают только одно – работают с каждой покупательской жалобой в течение 24 часов.

3. Автономия и предпринимательство.
Инновационные компании выращивают многих лидеров и многих инноваторов из самой организации. 3M, например, – это муравейник из "производственных чемпионов", которым разрешено быть творческими, и тех, кто спокойно пытается сделать их идеи успешными. Высшее руководство не делает попыток контролировать ситуацию так, чтобы каждый чувствовал себя стеснённым. Они поддерживают практический риск и поощряют внутреннюю конкуренцию. Они имеют большое количество нововведений в процессе работы и могут терпеть, когда многие из них неизбежно проваливаются, таким образом, они обеспечивают некоторым достижение успеха.

4. Продуктивность через людей.
Превосходные компании рассматривают обычных членов организации как основной источник получаемого качества и продуктивности. Они не рассматривают инвестиции капитала и замену рабочей силы как фундаментальные источники увеличения эффективности. Они сильно противостоят позиции "мы – они" в производственных отношениях и рассматривают рабочих как людей. Они не мягки: ориентация на человека имеет свою жёсткую сторону. Они сознают высокую исполнительность, но личные достижения происходят от взаимных больших ожиданий и равенства перед проверкой, а не за счёт увещевания и сложных систем контроля.

МакДональдс, например, сравнивает хорошо работающий ресторан с побеждающей баскетбольной командой и всегда обращается к рабочим как членам команды. Они убеждены, что старшие руководители должны быть на поле, уделяя внимание сотрудникам, обучению, стандартам предлагаемых услуг. Они много работают по ограничению и сокращению корпоративного управления, будучи убеждёнными, что чем его меньше, тем лучше. Их участие в продуктивности через людей иллюстрируется "Университетом Гамбургера Макдональдса", который окончили многие члены команд, и ежегодными соревнованиями на "всеамериканского производителя гамбургеров".

5. Участвовать в деятельности, будучи движимыми ценностями.
Основная философия превосходных фирм – разделение ценностей всеми участниками – может звучать очень легковесно и абстрактно, но она имеет гораздо большее отношение к их достижениям, чем экономические ресурсы, технологическое развитие, организационная структура или системы контроля. Все эти факторы должны меняться на протяжении лет, но философия должна быть установлена и поддерживаться сверху донизу в фирме. Находящиеся на вершине упорно работают для поддержания ценностей общественно видимым наглядным способом. Их исполнительные руководители известны по всей компании своим участием в реальных процессах (проектирование, продажа и т.д.), таким образом, демонстрируя обществу своё участие в высоких стандартах.

Явное понимание и распространение системы ценностей, вероятно, является наиболее важным ключом к превосходству. Менее успешные фирмы не знают, какие у них ценности, или имеют набор целей, но, видимо, вдохновляются только количественными целями (например, доходы на акцию, измерение роста). Это может мотивировать 10, 50, даже 100 высших менеджеров, но большие фирмы должны распространять ясные ценности по всей организации. Содержание доминирующих убеждений узко по размаху, но представляется всеми фирмами. Оно включает убеждение в том, что фирма является лучшим производителем (является ли её продукцией самолёт, гамбургер или рекламная кампания) и предоставляет наивысшее качество обслуживания. Большое внимание уделяется значимости гаек и болтов для хорошего выполнения работы или формальных методов улучшения коммуникации для достижения целей, экономического роста и прибыли.

6. Придерживаться объединения.
Превосходные компании не желают становиться конгломератами. "Никогда не приобретай бизнес, который не умеешь вести", – так советовал уходящий в отставку президент "Johnson & Johnson" своему последователю. Известно, почему корпорации типа ITT страдали от попыток распространения на новые сегменты рынка путём обширных приобретений. Превосходные компании продвигаются преимущественно через внутренне порождённую диверсификацию, делая один управляемый шаг в единицу времени.

7. Простая форма и небольшой управленческий персонал.
Какими большими бы эти компании ни были, основополагающие структурные формы и системы элегантно просты. Управленческий персонал высшего уровня невелик: административный персонал корпорации чуть больше ста человек управляет предприятием стоимостью много миллиардов долларов. Сложные структуры, такие как матричная организация, которые затуманивают линии руководства, избегаются. Используются прямолинейные формы деления с подразделениями по проектам, включающим в себя все функции бизнеса. Отпочковывание успешных новых направлений производства в отдельные подразделения поощряется и вознаграждается при удивительно малых объёмах (например, при обороте порядка 20 миллионов долларов на 3M).

8. Одновременное свойство привязывания-отвязывания.
Превосходные компании одновременно централизованные и децентрализованные. Большей частью они направляют автономию вниз в подразделения, в команды по развитию продукции, в магазины. С другой стороны, они фанатичные "централисты" относительно нескольких корневых ценностей, которые они видят как ключевые для предприятия: качество, надёжность, действенность, регулярная нормальная коммуникация, быстрая обратная связь. Это способы осуществления чрезвычайно тесного управления и обеспечения того, что ничто не уйдёт очень далеко от стратегической линии.

Внимание к покупателю является одним из важнейших свойств всего – не через массивные формы и обширное количество параметров контроля, а через само- и взаимную дисциплину, делающую это фокусом деятельности. Таким образом, "мягкая" концепция философских ценностей является фактически более твёрдой по действию, чем становление целевых параметров в системе управления. Как сказал один исполнительный руководитель: "Легко одурачить босса, но Вы не сможете одурачить равных Вам".

Эти находки, говорят Питерс и Уотерман, показывают, что превосходные компании были, прежде всего, "с выдающимся основанием". Они не позволяют технике заменить мышление, анализ не препятствует действию. Они упорно работают, чтобы сделать вещи простыми в сложном мире. Они терпят некоторый хаос как компенсацию за быстрые действия и регулярные инновации. Они оценивают свои ценности как наиболее существенное имущество.

Один вывод, к которому приходят Питерс и Уотерман, сравнительно неохотно, заключается в том, что почти в каждой превосходной компании был сильный лидер, который способствовал формированию культуры превосходства на ранних стадиях развития фирмы. Даже в этом случае они твёрдо убеждены, что фирмы могут измениться в направлении к превосходству, и в дальнейших книгах Питерс даёт больше примеров работы этого подхода и предполагает пути, которыми менеджеры могут продвигать свои фирмы в этом направлении.


ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Менеджмент: История и развитие | Добавил: 04.04.2015
Просмотров: 1783
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions