Главная » Статьи и заметки » Менеджмент » Менеджмент: История и развитие

Джеймс Марч: насколько можно улучшить процесс принятия решений – смесь логики и поэзии, "мусорные баки" и организованная анархия компании
 Фирмам в построении и достижении целей должны быть присущи переговоры и сделки, а не некая определённая рациональность

Джеймс Марч (James Gardner March, д.м.р. 15.01.1928, Кливленд, шт. Огайо, США) учился в Висконсинском и Йельском университетах, в последнем в 1953 году получил докторскую степень по политологии преподавал в Технологическом институте Карнеги и в Калифорнийском университете в Ирвине, с 1970 года – профессор Стэнфордского университета. Известен своими исследованиями в области организации и организационного процесса принятия решений. Он также является автором девяти книг стихов и нескольких фильмов. Его интересы длительное время были сфокусированы на принятии решений в организации, даже в его ранних работах в университете Carnegie-Mellon. Известен его вклад в понимание процесса принятия решения, сделанный также Гербертом Саймоном и Ричардом Сайертом, коллегами Марча, работавшими также в университете Carnegie-Mellon под руководством Сайерта.

Сам Марч заметно оживил анализ принятия решений с помощью уникальной смеси логики и поэзии. Его работа логична по аргументации, поэтична по образам и выразительности. Он чувствует, что принятие решений может быть понято в значительной степени таким же нерациональным путём, как произведение Пикассо или поэмы Элиота. Процесс устойчивого продвижения к конечному выбору далёк от рационально-контролируемого. Беспорядок и сложность, окружающие процесс принятия решений, недооцениваются. Многие вещи происходят внезапно. Взгляды и цели меняются, соответственно меняются отношения между участниками. Не ясно ни что должно быть сделано, ни как это следует делать. В этом запутанном мире, где люди не представляют, что происходит, решения могут быть слабо связаны с тем процессом, к которому они относятся, и организации могут не знать, что они делают.

Это мир, где существуют познавательные, политические и организационные ограничения рациональности. Внимание – дефицитный умственный ресурс. Человек не может уделять внимание всему одновременно и не может быть одновременно везде. Таким образом, люди участвуют в отдельных частях принятия отдельных решений, а не во всех. Чему они уделяют внимание, зависит от различных требований к принятию решений, хотя большее внимание одному решению означает недостаточное внимание другим. Как указывает Марч, "каждый вход является где-нибудь выходом". Таким образом, распределение времени имеет решающее значение, а именно, установление момента, когда и к чему присоединиться и каким причинам уделять внимание.

Марч, как и его предшественник Герберт Саймон (Herbert A. Simon, 15.01.1916 – 09.02.2001, выдающийся американский учёный еврейского происхождения в области социальных, политических и экономических наук, один из разработчиков гипотезы Ньюэлла-Саймона), разделяет концепцию ограниченной рациональности. В дефиците не только внимание, но и умственные способности ограничены. Мозг человека, принимающего решения, может быть обеспокоен очень многим. Обработать же он может только ограниченное количество информации и с ограниченным количеством альтернатив. Это так, даже если принимающий решения намерен быть рациональным, существуют суровые ограничения на его рациональность. Решения принимаются, когда известно намного меньше, чем в принципе может быть известно.

Помимо недостаточного внимания и ограниченной рациональности существуют беспорядочные предпочтения. Люди меняют своё отношение к тому, что они хотят. Даже если они знают, что хотят, они могут игнорировать собственные предпочтения и следовать чьим-либо советам или традициям. Они могут формулировать свои предпочтения неоднозначным образом. Их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочтениями других.

Здесь познавательные ограничения рациональности связаны с политическими причинами. Марч и его старший коллега Сайерт (Richard Michael Cyert, д.м.р. 22.07.1921, Винона, шт. Миннесота, США; учился в Миннесотском и Колумбийском университетах, в последнем в 1951 году получил докторскую степень по экономике; с 1972 года профессор Университета Карнеги-Меллона) обнаружили, что фирма, да и любая другая организация, представляют собой многоцелевую политическую коалицию.

  • "Состав фирмы не является данностью, он определяется путём переговоров"
  • "Цели фирмы не даны, они определяются путём сделок"

Коалиция, если использовать их термин, включает менеджеров, рабочих, держателей акций, поставщиков, покупателей, юристов и другой персонал, а также все отделы и подотделы, на которые организация разделена. Каждый имеет собственные представления насчёт того, какой должна быть фирма и какие у неё должны быть цели. Таким образом, переговоры и сделки, а не определённая рациональность, присущи организации.

Здесь политические ограничения рациональности соединяются с организационными ограничениями. Это ограничения, установленные организованной анархией. Организации, хотя и не все, обладают свойствами организованной анархии, особенно в тех случаях, когда являются организациями общественной формы собственности или образовательными учреждениями, такими как университеты, колледжи и школы. Организованная анархия имеет "три основных свойства":

  1. Так как предпочтения не ясны, организация обнаруживает свои цели из собственной деятельности, а не путём их ясного определения заранее.
  2. Так как она имеет "неясную технологию", "её собственные процессы не понимаются её членами", и она работает путём проб и ошибок, а не за счёт понимания того, что она делает.
  3. Так как она имеет переменный состав участников, включённые в её дела люди постоянно меняются.

Например, возьмём колледж. Провозглашенная стратегия в большей степени перечисляет преподаваемые в настоящее время курсы, а не утверждает будущие цели. Новые технологии обучения, такие как видеоигры, дистанционные курсы, электронное образование, испытываются без уяснения того, будут ли они эффективны, и соответствующие комитеты также недостаточно глубоко исследуют и прорабатывают это. Всё, что такими комитетами понимается и одобряется, зависит от того, кто посещает их заседания.

Процессы принятия решения, обусловленные этими познавательными, организационными и политическими характеристиками, должны быть ограниченными для того, чтобы быть влияющими. Не только в организациях, подверженных организованной анархии, но даже в коммерческих фирмах такой процесс принятия решения имеет четыре особенности. Это:

  1. Квази-разрешение конфликта
  2. Избегание неопределённости
  3. Проблемный поиск
  4. Организационное обучение

Квази-разрешение конфликта – это обычное положение дел в большинстве случаев. Конфликты присущи политической природе организаций, и, таким образом, при принятии решений не разрешаются. Однако существуют механизмы их квази-разрешения, которые позволяют сосуществовать с ними. Один из таких механизмов – это "локальная рациональность". Так как каждое подразделение или департамент имеет дело только с узким кругом проблем – отдел продаж с тем, "как продавать", отдел кадров с тем, "как отбирать" и т.д. – каждый, по крайней мере, может претендовать на то, что он рационален при работе с его "локальным" содержанием. Конечно, эти локальные рациональности могут быть взаимно не совместимы (например, когда финансовая служба настаивает на невозможности выхода за пределы бюджета, а это разрушает рекламную компанию службы маркетинга), так что они в результате не могут приводить к общей рациональности организации в целом.

Второй механизм (избегание неопределённости) позволяет упростить эти сложности. Это "правило приемлемого уровня решений". Приемлемый уровень соответствий между одним и другими решениями достаточно низок для того, чтобы отклонения были допустимыми. Что требуется – так это результат, приемлемый с точки зрения различных интересов, а не результат, оптимальный в целом. Также помогает "последовательное достижение целей". Так как конфликт целей не разрешается, внимание уделяется сначала одной цели, затем – другой. Например, сначала выделяется однообразное производство, затем приоритет переключается на удовлетворение покупателей за счёт введения разнообразия, что нарушает производство.

Избегание неопределённости так же охватывает процесс принятия решений. Все организации так или иначе вынуждены жить в условиях неопределённости. Заявки покупателей не определены, также не определены флуктуации курса валюты, дальнейшие расценки и т.д. Тем не менее, принятие решений реагирует на информацию "здесь и сейчас" и избегает неопределённости долговременного прогноза. Разрешаются проблемы, возникающие в данный момент, а планирование на более длинный период избегается. Неопределённости рынка избегаются за счёт эксклюзивных контрактов с покупателем путём сотрудничества с теми, кто устанавливает цены, и путём ведения переговоров.

По тем же самым причинам поиск является проблемным и обладает локальностью. Появление проблемы требует поиска путей её разрешения и, как только путь найден, поиск прекращается. Широкомасштабный, регулярный поиск (например, постоянное накопление маркетинговой информации) относительно маловажен. Такая информация обычно игнорируется при срочном поиске выхода из определённых торговых кризисов. Более того, поиск ведётся неглубоко.

Когда возникает проблема, поиск решения сосредотачивается вокруг известного решения. Радикальные решения остаются в стороне, и безопасный ответ обнаруживается вблизи от известных ранее. Когда в одном университете искали нового декана, который возглавил бы основной факультет, видные кандидаты со стороны были обойдены, и был выбран надёжный кандидат из своих. Были опасения, что человек со стороны может внести слишком много изменений. Коммерческие организации тоже обычно выбирают как менеджеров, так и рабочих таким образом, чтобы они вносили наименьшее возмущение в установленный порядок вещей.

Наконец, процессы принятия решений – это процессы обучения. В ходе их происходит организационное обучение. Люди, принимающие решения, начинают работать без всех тех знаний, которыми они должны обладать. Они учатся в процессе выполнения работы. Они учатся определять, что считается практичным и что нет, что разрешено и что нет. Методом проб и ошибок они узнают, что может быть сделано и адаптируют это к своим целям.

Возможно, что все это привело Марча вместе с Кохеном и Ольсеном к предложению модели организационного выбора в виде мусорного бака, знаменитого, как своим названием, так и своими утверждениями. Когда люди борются за право участвовать в принятии решений, а затем не участвуют; когда они требуют информацию, а затем не используют её; когда они борются за принятие решений, а затем проявляют лишь малый интерес к тому, будет ли оно вообще выполнено, тогда должно происходить что-либо курьёзное.

Таким образом, возможность или потребность прийти к решению, сделать выбор может рассматриваться как "мусорный бак, в который различные виды задач и решений сбрасываются участниками по мере их производства". Может быть, несколько мусорных баков с различными этикетками на них.

В модели, так живо описанной, решение является результатом взаимной игры между проблемами, их решениями, участниками и выборами, каждый из которых возникает независимо друг от друга. Проблемы могут возникать внутри или вне организации. Решения существуют сами по себе независимо от задач (предпочтения людей ждут момента для появления, компьютер ждёт вопроса, на который может ответить). Участники приходят и уходят. Возможности для совершения выбора возникают всегда, когда в организации требуется принять решение (например, когда контракты должны быть подписаны или деньги должны быть истрачены).

Решения осуществляются различными способами: путём разрешения проблемы, по недосмотру или путем улетучивания проблем. В случае разрешения, выбор решает проблему, хотя это, по-видимому, требует времени. В случае недосмотра выбор делается быстро, случайно по отношению к другим вариантам выбора, определённым ранее. В случае улетучивания первоначальная проблема уходит (улетучивается) прочь, и остаётся выбор, который может быть сделан сразу, но он ничего не решает. Вероятно, большинство решений принимается путём недосмотра или улетучивания, но не разрешением проблемы.

Появляются или нет решения, зависит от временной близости того, что попадает в мусорный бак. То есть решение возникает, когда приемлемые задачи, решения, участники и варианты выбора совмещаются. Если это случается, решения соответствуют задачам, и задачи соответствуют выбору участников, у которых оказывается время и энергия для осуществления выбора. Таким образом, принятое решение может быть более или менее "оторвано" от соответствующего процесса его принятия вследствие иных случайных причин.

Таким образом, "организация представляет собой набор вариантов выбора, ищущих проблемы. Разногласия и чувства ищут ситуации разрешения, в которых они могли бы быть проявлены. Решения ищут спорные вопросы, на которые они могли бы ответить, и люди, принимающие решения, ищут работу". Хотя это может быть где угодно, нигде это не характерно так, как для организованной анархии (например, в университете).

Марч допускает, что картина может быть перерисована, но он настаивает, что она реалистична настолько, что можно полагать, что рациональная "технология причин" должна быть дополнена "технологией безрассудства". Иногда люди должны действовать до размышления, чтобы иметь возможность открывать новые цели при выборе направления деятельности. Они должны принимать решения, имеющие последствия в будущем, понимая, что не знают, что будет тогда требоваться. С точки зрения явной рациональности, это безрассудство. Но принятие решений требует опыта для безрассудства. Игры позволяют это.

Игры – это умышленное, но временное приостановление нормальных рациональных правил, чтобы можно было экспериментировать. Мы должны играть с безрассудными альтернативами и несостоятельными возможностями. Мы должны рассматривать цели как гипотезы, допустимые к изменению, интуицию как реальность, притворство как переходное несоответствие, память как противника новизны и опыт не как зафиксированную историю, а как теорию случившегося, которую мы можем изменять, если это поможет нам учиться. Время от времени мы должны быть безрассудно играющими внутри наших "мусорных баков".


ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Менеджмент: История и развитие | Добавил: 22.03.2015
Просмотров: 1963
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions