Главная » Статьи и заметки » Менеджмент » Менеджмент: История и развитие

Крис Аргирис об ошибках в поведении менеджеров и их руководителей, о двух моделях служебного взаимодействия для развития компаний
 Что люди делают на работе? Почему не удаётся реализовать потенциал? Где качественный переход к успешным коммуникациям?

После получения первых степеней по философии Крис Аргирис (16.07.1923 – 16.11.2013) в течение многих лет был профессором индустриальной администрации в Йельском Университете. С 1971 года он был Professor of Education and Organizational Behaviour at Harvard Business School. Он последовательно изучал, как персональное развитие человека подвержено влиянию окружения, в котором этот человек работает. Аргирис рассматривал каждого человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать. Такая самоактуализация приносит не только личные результаты, но также результаты для рабочей группы этого человека и нанявшей его организации. К сожалению, коммерческие и другие организации обычно работают способом, который препятствует получению таких полезных результатов.

Существует три стороны этой проблемы:

  1. Развитие человека в направлении психологической зрелости;
  2. Природа организации;
  3. Уровень навыков межличностного общения, проявляемых руководителем и другими членами рабочей группы.

Что взрослые люди делают на работе, может быть лучше всего понято путём изучения степени, до которой они созревают от инфантильного состояния детства. Это развитие от инфантильности к зрелости как бы состоит из семи видов развития:

  1. От инфантильной пассивности к взрослой активности.
  2. От зависимости к относительной независимости.
  3. От ограниченного поведения к множеству различных видов поведения.
  4. От блуждающих поверхностных непродолжительных интересов к более стабильным глубоким интересам.
  5. От краткосрочной перспективы к долговременной перспективе.
  6. От подчинённой общественной позиции к равной или вышестоящей общественной позиции.
  7. От недостатка самосознания до самосознания и самоконтроля.

Интересы и развлечения маленьких детей переключаются с минуты на минуту и сосредоточены только "здесь и сейчас". Они не могут больше ждать ожидаемого мороженого. Они центрированы на себе и не имеют представления о том, как их потребности влияют на других; но они принимают зависимую позицию, когда родители в большей степени контролируют то, что они делают.

Зрелое взрослое состояние достигается, когда личность развивает некоторые способности видеть себя с точки зрения других, придерживаться последовательных интересов, предвидеть последствия даже на годы вперёд и принимать ответственность за других. Некое "коммуникационное перерождение".

С таким развитием приходит возможность для полного и конструктивного освобождения психологической энергии. Каждый человек имеет ряд потребностей, если ему предлагаются потенциальное удовлетворение и даже некоторый вызов в процессе, то он отдаст всю энергию, чтобы встретить вызов.

Беда заключается в том, что типичный подход к управлению организациями и недостаток межличностных навыков в них мешают людям становиться зрелыми во взглядах и не способны поднять их полную психологическую энергию, поэтому люди слишком часто:

  • остаются недальновидными в своих действиях на работе, учитывающими только преимущество в настоящем времени и не в состоянии увидеть будущие последствия;
  • они уклоняются от ответственности и не заинтересованы в возможностях;
  • они безразличны к своей работе.

Но эти дефекты не являются личными. На заводах, в исследовательских организациях, в больницах, среди административных работников, среди учёных, среди технических работников, в профсоюзных организациях – повсюду исследования Аргириса говорят о низком уровне межличностной компетенции. Таким образом, люди ищут оправданий тому, что они делают и не останавливаются, чтобы заметить своё воздействие на других. Они только наполовину слышат, что остальные пытаются сказать им; они придерживаются своих привычных путей и никогда не пробуют новые подходы к кому-либо ещё.

Результатом является взаимное подозрение и недоверие, тенденция избегать рассказывать всё другому человеку и нежелание быть честным относительно собственных чувств или чувств другого человека. В такой ситуации люди показывают поверхностное "псевдоздоровье", в котором, хотя и нет активной неудовлетворённости, каждый остаётся ограничен минимальными рутинными задачами, выполняемыми в равнодушной манере и отказывается смотреть в будущее. Истинная искренность способов работы и обязательность в работе утрачиваются.

Такая атмосфера является обычной для формальных "рациональных" организаций. Они управляются на основе уменьшения задач до минимальных специализированных рутинных операций и установления цепей команд, с помощью которых человек, выполняющий такие задания, получает точные инструкции о том, что делать. В результате специалисты и подразделения преследуют свои собственные цели независимо от более широких интересов даже в ущерб друг другу.

В таких организациях люди не могут двигаться вперёд из-за инфантильного поведения. При их ограниченных рутинных задачах они смотрят вперёд до конца дневной работы, но не способны предвидеть успех или неудачу всего предприятия за период в несколько лет. Их приводящая в ярость неспособность видеть дальше кончика собственного носа и собственные относительно тривиальные трудности в работе необъяснимы для их руководителей. Они приходят к необходимости принять пассивную и зависимую позицию без всякой инициативы.

Встречаясь с безответностью даже среди низших управляющих или специалистов, менеджеры вынуждены становиться ещё более авторитарными и директивными. Их существующие сильные "пирамидальные ценности" усиливаются. Усиливающийся контроль со стороны высших менеджеров лишает работников любой возможности участия в принятии важных решений, влияющих на их деятельность и ведёт к чувству психологической неудачи. Это не они сами, а системы контроля (такие, как изучение работы и учет стоимости) определяют, проверяют и оценивают качество и количество их производительности. Так как подчинённые говорят всё меньше и меньше о том, что происходит, и каждый уделяет больше внимания созданию хорошего вида для следующей проверки работы или находится в напряжении перед очередным рабочим совещанием или планёркой, то меньше усилий приходится на саму работу.

Это некоторые из проблем, существующих у людей относительно организационной жизни. Вместе с Дональдом Шоном Аргирис также изучал некоторые противоречия, которые появляются от функционирования самих организаций, обладающих парадоксальными требованиями как поддерживать стабильность, так и быть организациями динамичными и изменяющимися. Так, члены типичных организаций могут говорить:

  • будьте инициативными, но не возмущайте правила;
  • прогнозируйте ситуацию, но получайте вознаграждения и штрафы только на основе текущей производительности;
  • думайте об организации в целом, но не пересекайтесь со сферами ответственности других;
  • сотрудничайте с другими, но конкурируйте с другими только тогда, когда требуется.

Основная трудность заключается не в том, что эти противоречия существуют, а в том, что при обычном бедном состоянии управленческих межличностных навыков они не могут быть подняты и обсуждаться как проблемы. Хотя многие менеджеры могут говорить об открытости в коммуникации и о подходе с участием в своих организациях (это они "придерживаются" такой теории), всё, что они действительно делают, отличается от их слов. Существуют очень сильные защитные шаблоны, встроенные в мышление многих менеджеров, обеспечивающие их сопротивление открытости, ведущей к межличностным изменениям.

Аргирис и Шон продемонстрировали, что основа действий многих менеджеров (названная ими "используемая теория") может быть отнесена к четырём правилам поведения, обозначенным как Модель I:

  1. Создавайте односторонние цели и пытайтесь достичь их;
  2. Увеличивайте победы и уменьшайте потери путем управления задачей с настолько малой зависимостью от других, насколько возможно;
  3. Уменьшайте порождение или выражение отрицательных чувств на публике, держите ваши собственные мысли и чувства в тайне;
  4. Будьте рациональны и "объективны" и подавляйте выражение чувств других, таким образом защищая себя и их от встречи с важными моментами, которые часто имеют для них эмоциональное содержание.

Менеджеры, которые работают согласно Модели I, имеют очень односторонний взгляд на свой мир, над которым они стремятся иметь полный контроль. Их цель состоит в защите самих себя и наложении обязательств на других. Они, таким образом, порождают недоверие и жёсткость и, согласно их взглядам, соответствующим Модели I, считают, что открытых дискуссий лучше избегать. Единственное обучение, которое осуществляется, это обучение тому, как подчиняться (называемое обучением "простого цикла") и процесс становится "самоузаконивающимся". Аргирис и Шон предлагают Модель II прикладной теории, которая действительно позволяет организационное обучение. Её нормами являются:

  1. Действуйте на основе правильной информации и будьте открыты для её получения;
  2. Действуйте после свободного и информированного выбора, в котором принимают участие все обладающие компетенцией и имеющие отношение к этому;
  3. Порождайте внутреннюю причастность к выбору с контролем выполнения и готовности к изменениям.

Менеджеры, которые действуют согласно Модели II, не будут занимать защитную позицию и, таким образом, они могут участвовать в обучении "двойного цикла". Они ищут вклад, который могут внести другие компетентные люди; они способны сами изменять свои собственные принципы, если этого требует ситуация, и готовы обсуждать их с другими.

Появляется вопрос: если менеджеры, действующие в режиме Модели I, по определению не имеют представления об этом факте, так как они используют защитные шаблоны для противодействия изменениям, как им можно помочь развить эффективное обучение в Модели II?

Аргирис предлагает внедрять обучающие программы и проекты для вскрытия этих противоречий в ситуациях, когда у менеджеров уменьшено чувство уязвимости. Менеджеры получают помощь у консультантов по межличностным отношениям, чтобы сопоставить расхождение, которое обычно существует между тем, что говорится и делается в группе и тем, что в действительности ощущается членами группы. Затем они могут анализировать защитные шаблоны, которые они обычно используют, чтобы остановить открытость и нововведения и практически применять подходы Модели II в своей работе.


ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Менеджмент: История и развитие | Добавил: 10.03.2015
Просмотров: 945
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions