Главная » Статьи и заметки » Менеджмент » Менеджмент: История и развитие

Матрица стратегий Томпсона при неопределённостях в организациях: 2 административные задачи и 3 типа зависимостей в социальной деловой среде
 Как компании координируют свои стандарты, планы, действия и как оценивают свою деятельность в условиях неопределённости

Джеймс Томпсон (James David Thompson, 11.01.1920 – 01.09.1973) окончил Индианский университет в Блумингтоне (Indiana University Bloomington), в 1941-1946 годах служил в United States Air Force. После получения степени магистра журналистики работал полгода редактором "Чикагского журнала торговли", затем преподавал журналистику в Висконсинском университете (University of Wisconsin). В 1954 году защитил диссертацию по социологии в Университете Северной Каролины, после чего преподавал в Школе бизнеса и общественного управления в Cornell University, где был одним из учредителей (1956) и первым редактором журнала "Administrative Science Quarterly". Некоторое время возглавлял Центр науки управления Питсбургского университета, и, наконец, с 1968 года преподавал на кафедре социологии в Университете Вандербильта (Vanderbilt University).

В 1967 году Томпсон опубликовал свой главный труд "Организации в действии: общественно-научные основы теории управления" ("Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory"), который стал значительным вкладом в теорию административных процессов.

Эта книга состоит из примеров деятельности сложных организаций "как открытых систем, которые непредсказуемы, но в то же время стремятся к рациональности и, следовательно, нуждаются в определённости и уверенности". Организации изображаются как стремящиеся действовать рационально несмотря на:

  1. Технологические неопределённости;
  2. Неопределённости во внешнем окружении.

Основная проблема организаций заключается в том, как справляться с этими неопределённостями. Другими словами, организации или, скорее, их трудовые коллективы стремятся быть разумными и дисциплинированными, несмотря на обстоятельства и события, которые могут препятствовать им быть таковыми. Эти стандарты или нормы рациональности, к которым они стремятся, требуют от организаций как координации внутри, так и приспособления к внешним условиям. Двойной задачей администрации является обеспечение нужной координации внутри организации и приспособление к внешним обстоятельствам.

Первая задача, таким образом, состоит в достижении стабильной координации тех основных видов деятельности, которые Томпсон назвал техническим ядром организации. Например, при работе на заводе, поставки деталей любого изделия должны осуществляться постоянно на соответствующие рабочие места в нужное время для того, чтобы сборка происходила гладко. Это можно сравнить с колледжем, где преподаватели и студенты должны быть в соответствующих аудиториях в соответствующее время.

Вторая задача администрации состоит в регулировании взаимоотношений со структурами, находящимися за пределами организации. Это может быть сделано путём переговоров с внешними заинтересованными сторонами о гарантированном финансовом кредите или о поставках сырья. Существует также возможность обмена с окружающей средой, как в случае магазинов игрушек, которые изменяют свой ассортимент в ответ на растущую заботу общества о детях.

В некоторых организациях используются так называемые буферные отделы или буферные зоны. Такой подход защищает техническое ядро организации от проблем, связанных с непредсказуемостью необходимых ресурсов и распределением продукции (например, путём использования отдела сбыта для работы с потребителями и отдела закупок для работы с поставщиками). Отдел по связям с общественностью (public relations) может информировать о деятельности организации как другие фирмы, так и потребителей независимо от того, что это предприятие атомной промышленности или табачное производство. Такие пограничные отделы размещаются между техническим ядром и внешним окружением для амортизации внешних воздействий. Другая возможность – это перемещение границ организации, для того чтобы взять источники неопределённости под контроль, например, покупка фирмы поставщика для гарантии поставок.

Организации состоят из разнообразных компонентов. Они могут быть связаны совершенно различными способами. Взаимозависимость этих компонентов может отличаться как в различных организациях, так и внутри одной организации. Зависимость может быть:

  • коллективной;
  • последовательной;
  • взаимной.

Коллективная зависимость существует, когда работа одной части организации не связана напрямую с работой остальных, но осуществляется "раздельный вклад в общее дело". Коллективная зависимость происходит из-за того, что как организация не может обойтись без своих частей, так и эти части не могут обойтись без поддержки организации. Такова ситуация в университете, где факультеты биологии, французского языка и менеджмента, никаким образом не связаны, кроме как через общую опору на университет как целое.

При последовательной зависимости одна часть организации не может сделать свою работу до тех пор, пока остальные части не сделают свою работу. Задания при этом должны выполняться последовательно. Такова ситуация на заводе, где один цех должен обработать детали до нужных размеров, прежде чем другой сможет подвергнуть их закаливанию, и так далее, через последовательные стадии вплоть до готового продукта.

При взаимной зависимости каждый отдел делает что-либо для другого и наоборот. Такова ситуация в авиакомпаниях, когда полётная служба регулярно сдаёт самолёт для обслуживания инженерам по ремонту, а инженеры постоянно возвращают самолёт готовым для полётов лётному экипажу.

Взаимная зависимость требует теснейшей координации, последовательная зависимость меньшей, а коллективная зависимость – наименьшей координации. Хотя все отделы организации в определённой степени имеют коллективную зависимость друг от друга (которая может стать преобладающей формой), не все имеют последовательную зависимость как дополнение к коллективной, и ещё меньшее число организаций имеют внутри все виды зависимостей.

Различные отделы сгруппированы в иерархии организаций таким образом, чтобы минимизировать затраты на координацию их действий. Средства координации различны. Взаимосвязанные отделы должны координировать свои действия с другими путём взаимных компромиссов, поскольку они находятся в иерархии под общим руководством, которое обеспечивает их сотрудничество. Если отделы связаны последовательно, то их работа может быть координирована путём планирования, таким образом, чтобы одна работа являлась бы продолжением другой.

На заводе первое подразделение в последовательности операций должно выдавать достаточно деталей для того, чтобы следующее подразделение не простаивало. При простой коллективной зависимости некоторая координация внутри целой организации может быть достигнута путём стандартизации правил, которые связывают каждую часть в целое: в университете, например, хотя факультеты различны по их вкладу в общее дело, в принципе они должны рассматриваться одинаковым образом при подходе к экзаменационным процедурам или распределению бюджета (что не означает, что все они получают одинаковый бюджет).

Организации также различаются по деятельности, предпринимаемой их техническим ядром. Они имеют одну из трёх технологий:

  • Технология с длинными связями, такими как в производстве, выполняет серию задач в установленном порядке, приводя к последовательной зависимости отделов, что было рассмотрено ранее.
  • Посредническая технология связывает другие заинтересованные стороны, подобно тому, как банки посредничают между кредиторами и должниками или агентство по найму посредничает между потенциальными работниками и нанимателями.
  • Третья, интенсивная технология, функционирует в ответ на обратную связь от объекта, с которым она работает. Например, как в случае больницы, где, что должно быть сделано и когда должно быть сделано, зависит от состояния пациентов.

Способы, которыми организации пытаются расширить свои границы для снижения отрицательного эффекта неопределённости во внешнем окружении, определяются видами технологий. Организации, работающие по технологии с длинными связями, имеют тенденцию создавать соответствующую вертикальную интеграцию. Например, в случае, когда нефтеочистные предприятия становятся владельцами придорожных станций технического обслуживания, а производители автотранспорта становятся владельцами фирмы по производству запчастей.

Организации с посредническими технологиями пытаются увеличить сферу потребителей, которых они обслуживают. Так, например, банки создают отделения в новых районах. Наконец, организации с интенсивной технологией пытаются включить объект управления в систему так, чтобы лучше его контролировать. Например, университеты проводят посвящение в студенты, в том числе и для того, чтобы они подчинялись их правилам.

Это расширение границ является единственным способом справиться с неопределённостью во внешнем окружении. Как уже отмечалось ранее, организации могут защитить своё техническое ядро путём создания буферной зоны из расположенных по границе организации отделов, которые позволяют ядру работать в более или менее стабильных условиях. Например, путём создания запасов сырья, работа может продолжаться даже в случае конфликта с его поставщиком. С другой стороны, подобные колебания можно предвидеть, например, когда количество производимого мороженого зависит от времени года.

Если создание буферных зон, сглаживание колебаний спроса и прогноз не удаётся, организация может разделить сферы своей деятельности по приоритету. Так, почтовая служба может отдать приоритет почте первого класса, больница может работать только с неотложными случаями, а производители могут ограничиться популярными видами продукции, которую заказывают оптовые покупатели.

Отношения между техническим ядром и отделами в буферной зоне приводят к соответствующим типам структуры. Когда техническое ядро и деятельность буферных отделов могут быть изолированы друг от друга, то скорее всего, в иерархии будет слой функционально специализированных отделов, таких, как отделы закупок, сбыта или финансов, сравнительно удалённых от ядра и находящихся под централизованным контролем. Когда ядро и буферная зона более тесно связаны, то, скорее всего, будет дивизионная структура, децентрализованная по "самодостаточным группам" отделов. Например, в дивизионной мультинациональной фирме, где один многосекционный отдел покрывает Европу, другой – Юго-Восточную Азию и т.д.

Нормы рациональности, которые Томпсон постоянно подчёркивает, подразумеваются во всём, что он говорит об организациях. Он подчёркивает, что организации должны постоянно оценивать свою деятельность. Проблема состоит в том, как это делать. Когда возможно ясно проследить последствия того, что делается (например, когда существует ясное предположение, что новое оборудование имеет меньшие цены) могут быть использованы средства измерения эффективности. При этом предполагается понимание причин и следствий и знание стандартов исполнения, как в случае многочисленных финансовых показателей в промышленности. Однако, если внутренние критерии, которые показывают стандарт работы непосредственно, отсутствуют, то могут быть использованы внешние критерии.

При этом подразумевается чаще всего количественные показатели, качественные в этом случае не видны непосредственно. Таким образом, университетские исследования оцениваются путем подсчёта денег, полученных на конкурсной основе от финансирующих организаций или по числу публикаций, а не результатам этих исследований как таковых.

Организации разрываются между различными оценками, сделанными множеством экспертов. Потенциальные пользователи службы общественного здравоохранения будут смотреть на неё со своей точки зрения, правительство, снабжающее финансами, будет смотреть со своей.

Пользователи рассматривают предоставляемые услуги, правительство рассматривает больше затраты на эти услуги. Акционеры выделяют дивиденды и прибыли, покупатели выделяют цены. Таким образом, каждая организация старается добиваться лучших результатов по критериям, используемым теми, от кого она больше зависит. Более того, она будет пытаться иметь хорошие оценки по наиболее заметным критериям. Это более очевидные критерии для наиболее важных экспертов. Коммерческие фирмы чувствительны к цене акций на фондовой бирже, школы объявляют экзаменационные успехи лучших учеников и т.д. Менее заметными критериями могут пренебречь, даже если они для самой организации более желательны.

Согласно Томпсону, чем больше существует источников неопределённости, тем больше возможностей для обретения власти, и более вероятно, что образуются "политические" позиции. В общем, люди, расположенные в управлении выше, имеют возможность принимать решения на собственное усмотрение, и то, что будет сделано, подвержено их личным оценкам, включая их оценку того, что было бы приемлемо для других. Такие политические оценки могут быть критическими при решении, например, могут или не могут быть успешно объединены два подразделения.

Принятие решений включает убеждение или предположение о том, что случится, если будет сделано это, а не то, и предпочтение того, что наиболее желаемо. Об определённых убеждениях и предпочтениях меньше ясности, чем о других, что проиллюстрировано Томпсоновской матрицей.

Матрица показывает четыре подходящих вида стратегии принятия решений. Две левые клетки представляют ситуации, когда относительно ясно, что является желаемым. Это случай, когда ясно, какой результат, предпочтительнее. В верхней левой клетке также ясно, какие могут быть последствия решения. Такая всеобщая ясность может быть при рассмотрении увеличения существующих производственных возможностей как реакции на постоянный рост сбыта.

Согласившись с необходимостью расширения и зная технологию из прошлого опыта, менеджеры могут достоверно подсчитать возможные затраты и доходы расчётным способом. Однако нижняя клетка представляет ситуацию, когда причины и следствия не настолько хорошо известны. Здесь те же менеджеры так же хотят увеличить производительность, но если они сделают это, они будут вынуждены покупать неизвестное новое оборудование. Это решение меньше поддаётся расчёту, а риск оценивается путём стратегии суждения.

В двух клетках, расположенных справа, менеджеры не уверены в том, чего они хотят и здесь могут быть различные точки зрения. Любые альтернативные результаты могут быть привлекательными, например, возрастающая способность массового производства низкокачественных товаров или меньшие объёмы производства высококачественных товаров.

Если технология для обоих случаев хорошо известна и, согласно рыночным прогнозам, оба варианта могут быть прибыльны, стратегия компромиссов приводит к одному из них. Однако при полной непредсказуемости, как в нижней правой клетке, наиболее вероятна стратегия вдохновения. Нет ясных предпочтений перед большими объёмами производства и малыми объёмами производства, нет уверенности о возможностях нового производственного оборудования или выпуска большего количества товаров на рынок. Стратегия должна быть вдохновенным прыжком в темноту.

На взгляд Томпсона, цель управления и администрации при создании организации и принятии решений должна заключаться в эффективном согласовании:

  • организационной структуры;
  • технологии;
  • внешнего окружения.

Эта центральная концепция была и остаётся сердцем теории организаций и является постоянным стимулом к исследованиям.


ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Менеджмент: История и развитие | Добавил: 10.04.2015
Просмотров: 2197
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions