Главная » Статьи и заметки » Менеджмент » Менеджмент: История и развитие

Ошибки и находки в развитии 4-х известных корпораций: соотношение во времени структуры и стратегии предприятия в период роста или кризиса
 Видимая рука профессионала-менеджера заменила невидимую руку рыночных сил Адама Смита при переходе к массовому рынку

Альфред Чандлер (1918-2007), профессор истории бизнеса в школе коммерческой администрации Гарвардского Университета, – историк развития экономики и его исследовательская работа сосредоточена на изучении истории бизнеса и, в частности, администрации. Он долго утверждал, что это наиболее пренебрегаемая область в изучении истории. Его исследования большого бизнеса были выполнены при поддержке ряда источников, включая фонд Альфреда Слоана. Его работа получила международное признание и его книга "Видимая рука" была удостоена нескольких призов. Чандлер преподавал во многих университетах Соединённых Штатов и Европы.

Вся академическая работа Чандлера была сосредоточена на теме возникновения и роли крупных коммерческих предприятий в течение периода, определяемого им, как годы формирования современного капитализма. Это период с 1850 по 1920 год. Он считает во многих своих исследованиях, что в течение этого периода был создан новый экономический институт: фирма, состоящая из множества подразделений, управляемая новым классом менеджеров, работающих в новой системе капитализма. Эти новые менеджеры должны разрабатывать стратегии, отличные от стратегий их предприимчивых предшественников и должны быть новаторами в создании структур для реализации этих стратегий. Причины этих изменений – в переходе к массовому рынку и массовым технологиям, для которых характерно производство в больших объёмах. Новые организационные структуры позволили объединить массовое производство с массовым распределением.

Хотя исследования Чандлера носят исторический характер, он делает общие выводы об организационных изменениях и взаимоотношениях между стратегией и структурой. В частности, из его исследовании следует, что структура организации обусловлена принятой в ней стратегией. Критическое значение имеет различие между этими двумя понятиями.

  • стратегия – это определение основных долговременных целей вместе со вспомогательными целями с соответствующими курсами действий и распределением ресурсов для достижения этих целей;
  • структура – это организация, используемая для управления деятельностью, вырастающей из принятых стратегий.

Таким образом, подразумевается:

  • наличие иерархии;
  • распределения работы;
  • цепочек власти;
  • линий коммуникации.

Кроме того, концепция структуры охватывает информационные потоки и потоки данных вдоль этих линий. Но как только организация переходит от небольших, контролируемых владельцем, предприятий к современным многоблочным коммерческим предприятиям, появляется новый класс менеджеров. Это важно для структурного развития, так как оплачиваемый менеджер заинтересован в долгосрочной стабильности предприятия.

Управленческая иерархия определяет позиции с соответствующей властью и полномочиями, в результате, становится источником постоянства, и непрерывного роста. Как часть этих процессов, карьера менеджеров усложняется технически и профессионально.

Роль менеджеров в развитии структуры, согласно Чандлеру, является центральной. Как он говорит, "видимая рука менеджмента заменила невидимую руку рыночных сил Адама Смита" Менеджеры являются и продуктами, и творцами многосекционной централизованной структуры, которая является результатом технологических изменений и растущих требований. Они становятся ответственными за управление предприятием, координацию, работу по планированию и оценке и распределение ресурсов.

Структурное устройство большого коммерческого предприятия должно обеспечивать как эффективную повседневную работу её различных отделов, так и долговременные перспективы компании. Поэтому возникающая структура включает в себя и децентрализованные подразделения для работы с повседневным производством, и центральный офис с функциональными отделами для управления долгосрочными перспективами компании. Это все элементы процесса специализации функций как основного средства развития структуры. Решающие различия возникают между главным офисом и подчинёнными подразделениями и отделами. Каждое из них имеет определенную функцию и одна из основных причин успеха такого типа структуры в том, что от повседневных операций совершенно устранены те административные работники, которые ответственны за долгосрочное планирование и оценку деятельности. Значение этого разделения в том, что оно даёт этим сотрудникам время, информацию и психологическую ответственность за долгосрочную деятельность.

Возникновение этой характерной организационной структуры с её единой управленческой иерархией означает переход от капитализма, основанного на семье или финансах, к управленческому капитализму. Но так как, согласно Чандлеру, структура следует за стратегией, этот переход может произойти только как реакция на внешнее давление. С этой точки зрения особенно важен рост активности, появившейся как реакция на развитие новых национальных и городских рынков в конце девятнадцатого столетия. Вместе с этим происходили технологические изменения, которые позволили предприятиям перейти к производству в больших объёмах. Перед лицом такого давления предприятия могут развивать как оборонительную, так и позитивную стратегии:

  • позитивная стратегия возникает, когда предприятие активно ищет новые рынки и новую продукцию для обслуживания этих рынков, она базируется на увеличении разнообразия (диверсификации) продукции;
  • оборонительная стратегия осуществляется, когда предприятие действует в целях защиты своего текущего положения, обычный способ достижения этого – формирование вертикально интегрированной компании путём слияния с подобными предприятиями, поставщиками и покупателями.

Обе стратегии ведут к укрупнению организаций, для которых характерны административные проблемы. Отсюда начинается систематизация методов управления. Начальный тип организации для достижения этого – это централизованная функционально разделенная структура. Она позволяет внедрить необходимые новые специальные навыки, но сохранить контроль со стороны владельцев. Но увеличение размеров организации приводит к увеличению материальных и людских ресурсов людей, денег и материалов, находящихся в распоряжении предприятия. Результатом этого является дальнейшее увеличение организации в целях более полного использования этих ресурсов. Это происходит уже в интересах новых менеджеров, а не собственников. Рост происходит как изнутри, так и снаружи.

Всё это приводит к возникновению действительно новаторской структуры, а именно к многоблочной децентрализованной форме. Чтобы в деталях проиллюстрировать эту точку зрения и схематизировать процесс структурных инноваций, Чандлер рассматривает историю развития четырёх компаний:

  • DuPont;
  • General Motors;
  • Standard Oil of New Jersey;
  • Sears, Roebuck & Company.

Согласно Чандлеру, основные затруднения и потребности, с которыми столкнулись эти четыре компании, одни и те же. Результаты структурных изменений также были очень похожи. Но процесс диагностирования ситуации и введение соответствующих административных изменений были совершенно различны.

В частности, структурные нововведения в DuPont состояли в создании автономных подразделений. Компания достигла начала двадцатого столетия как свободное объединение без центрального административного контроля. В начале стратегия молодого DuPont состояла в централизации контроля и в концентрации производственной деятельности в нескольких крупных предприятиях. Это была централизованная функционально разделённая структура. Главным для деятельности компании было развитие новых форм управленческой информации и прогнозирования. Многоблочная децентрализованная структура возникла из потребности поддержания роста.

Новая структура была основана на новых принципах, координирующих совместные усилия, а не сходные функции. Новизна подхода состояла в том, что различные основные функциональные виды деятельности были объединены в отдельные административные блоки. Для работы этих блоков исполнительному персоналу, ответственному за это, были расширены полномочия. В результате это развилось в специализированные по продукции блоки, поддерживаемые главным офисом по стратегическим вопросам. Это дало возможность автономным блокам самостоятельно заниматься повседневной деятельностью.

В основе истории General Motors лежит идея о необходимости структуры следовать стратегии. Вильям Дюран, основатель General Motors, пришёл к многоблочной стратегии с оперативными отделами в чрезвычайно свободном объединении. В 1920 году из-за недостатка всеобщего контроля разразился кризис. Реакцией Альфреда Слоана, который был назначен генеральным директором в 1923 году, было создание главного офиса, ответственного за разработку общей политики, определение целей и координации усилий. Были созданы линейная структура, позволяющая производственным отделам эффективно использовать ресурсы и управлять соответствующим потоком продукции, и главного управления, которое оценивало работу отделов и их планы. Для создания новой структуры потребовалось пять лет.

Слоан в книге "Мои годы с Дженерал Моторс" описал природу проблем и потребности в изменениях, какими он их видел с точки зрения генерального директора. Основной задачей высшего руководства было обеспечение мотивации и возможностей для старшего исполнительного персонала:

  • мотивации путём привлечения к составлению планов;
  • реализации возможностей децентрализованного управления.

Но координация также необходима, и хорошее управление заключается в умении согласовать централизацию и децентрализацию. Пытаясь получить правильный структурный баланс между этими крайностями, Слоан сформулировал свой, кажущийся парадоксальным, принцип "координированной децентрализации". Его целью был координированный контроль за децентрализованными операциями. Координация осуществлялась через комитеты, где шли непрерывные дебаты, в которых каждый мог участвовать, при этом одновременно по существу процесс образования. Исполнительная администрация – это чёткая ответственность людей, реализующих политику развития.

Как в случае General Motors, так и в случае Standard Oil of New Jersey, согласно Чандлеру, первоначальная попытка приведения структуры в соответствие со стратегией была неудачной. Каналы полномочий и коммуникаций были недостаточно определены внутри частично федеративной, частично консолидированной компании. Результатом была серия кризисов, затоваривание и перепроизводство в течение 1920-х годов, которые привели к соответствующим реакциям:

  1. Начальным шагом развития было создание центрального офиса для распределения ресурсов и координации.
  2. Вторым шагом было установление децентрализованной структуры подразделений.
Согласно Чандлеру, реакция Standard Oil of New Jersey была более медленной и более осторожной, чем DuPont или General Motors, частично потому, что проблемы были более сложные и частично из-за общего недостатка внимания к организационным проблемам.

В течение 20-х и 30-х годов XX века Sears, Roebuck & Company прошла те же самые этапы по-своему: частично по плану, частично нет. Первоначальная оборонительная стратегия вертикальной интеграции привела к централизованной функционально раздельной структуре. Продолжающийся рост создал движение к децентрализованной региональной организации и к разделению отношений между производственными и функциональными отделами.

Согласно Чандлеру, как изучение вышеприведенных примеров, так и его другая исследовательская работа, иллюстрируют ряд общих положений о структурном развитии и организационных нововведениях. Первое состоит в том, что рыночное и технологическое давление индустриального общества толкает предприятие на одно и то же структурное направление, но действительные процессы внедрения нововведений могут быть совершенно различны. Здесь важно различать два подхода:

  • адаптивную реакцию – это структурное изменение, стоящее в рамках принятых обычаев и практики, как и в случае функциональных отделов и центрального офиса;
  • творческую инновацию – она идёт за пределами существующей практики и процедур, развивая, например, децентрализованные, "полевые" части.

Принятие линейной отделенческой структуры означает, что возможно делегирование власти и ответственности "полевым" частям.

Из этих процессов, говорит Чандлер, возникает новая экономическая функция в обществе – функция административной координации и управления. Для выполнения этой функции создана новая категория людей – профессиональные менеджеры. В процессе выполнения этой функции создаётся современное коммерческое предприятие с его двумя специфическими характеристиками:

  • существование множества различных функциональных отделов;
  • их управление в виде иерархии профессиональных исполнителей.

ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Менеджмент: История и развитие | Добавил: 09.02.2015
Просмотров: 1488
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions