Главная » Статьи и заметки » Менеджмент » Менеджмент: История и развитие

Раймонд Майлс и Чарльз Сноу: 4 организационных стратегии в компаниях – обороняющаяся, разведывательная, аналитическая, реагирующая
 Обороняющиеся ищут стабильность, Разведчики изучают новое, Аналитики хотят равновесия, у Реагирующих стратегии нет

Раймонд Майлс (Raymond E. Miles) и Чарльз Сноу (Charles C. Snow) являются профессорами американских школ бизнеса. Майлс – профессор коммерческой администрации в Университете Калифорнии, Беркли. Он изучал и консультировал большое количество организаций в общественном и частном секторах. Сноу – профессор функционирования организаций в Пенсильванском Государственном Университете. Майлс и Сноу интересуются как и почему организации различаются по стратегии, структуре, технологии и стилю управления. Почему одни предлагают широкий диапазон продукции и услуг, а другие более узкий? Почему одни структуированы вокруг функциональной специализации, а другие вокруг специализированных линий или служб? Почему одни больше централизованы, другие больше децентрализованы?

С точки зрения Майлса и Сноу ответы могут быть найдены в соответствии с теми идеями, что они называют согласованием организации с внешним окружением. Для успешного согласования организации и окружения управление должно решить три задачи и, решать их постоянно. Это предпринимательская, инженерная и административная задачи.

  1. Предпринимательская задача состоит в выборе:
    • доминирующего рынка или сферы деятельности, где организация может быть жизнеспособной;
    • рынка, на который организация будет ориентирована;
    • правильного вида продукции или услуг для него.
  2. Однако решение этой проблемы требует, в свою очередь, также решения инженерной задачи, при этом понимая слово "инженерная" в более широком смысле: должны быть найдены способы изготовления продукции или предложения услуг, должны быть соответствующие технологии.
  3. Административная задача состоит в том, чтобы организовать и управлять этой работой.

Целью деятельности организации, таким образом, является эффективный адаптивный цикл. Это означает, что предпринимательская, инженерная и административная задачи решаются согласованным, взаимодополняющим способом, который позволяет организации выжить целиком. Изучая различные виды организаций, Майлс и Сноу нашли четыре типа адаптивной стратегии, реализуемой организациями, которые они назвали как:

  • Обороняющийся (Defender);
  • Разведывательный (Prospector);
  • Аналитический (Analyzer);
  • Реагирующий (Reactor).

Обороняющиеся и Разведчики находятся на противоположных концах множества возможных стратегий. Аналитики находятся где-то посередине с некоторыми чертами обоих из них. Каждый из этих трёх типов имеет свои собственные типичные решения предпринимательской, инженерной и административной задач. Реагирующие отличаются и выглядят неспособными последовательно реализовывать какую-либо из трёх типов стратегий, реагируя на события случайным образом.

Первый тип, – Обороняющиеся, – выбирают решения предпринимательской задачи путём ориентации на узкую и стабильную область. Они стараются поддерживать лидирующее положение на узком сегменте рынка, конкурируя или по качеству или по цене, или и по тому и по другому, для поддержания удовлетворения определённых клиентов. Они растут осторожно, шаг за шагом, путём глубокого проникновения в этот ограниченный рынок. Они выгадывают от знакомства с ним и с тем, что они делают, но имеют тенденцию к потере развития, так как их управленческий персонал имеет ограниченный круг внешних контактов. Они очень рискуют попасться на большой сдвиг рынка, к которому они не смогут достаточно быстро адаптироваться.

Обороняющиеся склонны концентрироваться преимущественно на инженерной задаче. Решение её является ключом к их успеху.

  • Они эффективно действуют по уменьшению затрат в своей основной деятельности.
  • Они сосредотачиваются на улучшении контроля качества, расписания производства, обработки материалов, на инвентарном контроле, распределении и т.д.
  • Они демпфируют свою основную технологию от внешних возмущений путём организации складов поставляемых материалов и продукции так, что, имея увеличение и уменьшение запасов на складах, они могут осуществлять устойчивый производственный процесс.

Демпфирование (буферизация) может быть полезной при вертикальной интеграции с другими организациями (например, путём взаимной собственности или контрактов, гарантирующих поставки и заказы). Однако, хотя Обороняющийся может работать эффективно, он опять рискует. Может пройти длительный срок, прежде чем инвестиции в технологию окупятся.

Решения оборонительного типа предпринимательской и административной задач приводят к типично административным решениям. Эффективное снабжение ограниченной клиентуры требует относительно централизованного контроля. Инструкции направляются "сверху-вниз", и доклады и объяснения текут "снизу-вверх" через "вертикальную информационную систему с длинными петлями". Существует центральный массив специализированных отделов, таких как: бухгалтерия, продажи, кадры, административное управление. Применяется ряд формализованных документированных процедур, таких как, бюджетная прибыль, рабочее расписание и информация по складам. Вместе с главным исполнительным руководством, критические финансовая и производственная функции преобладают в централизованной системе. Как всегда здесь есть риск. Когда система работает исправно, новаторские возможности могут пройти мимо.

Оборонительная стратегия успешно использовалась в пищевой компании в Северной Калифорнии, описанной Майлсом и Сноу. Она работала на специальном рынке для сушёных фруктов и фруктовых соков. Начав с роста в этом направлении, она встретила конкуренцию, расширяя деятельность на обработку фруктов для потребления. Эта работа была механизирована, растущая стоимость фруктов была снижена и маленькая команда была специализирована на улучшении качества. Контроль был централизован на посту президента и руководителей сфер производства, продажи и финансов, и зарплата выше среднего гарантировала стабильность рабочей силы. Фирма имела продолжительное согласование предпринимательского, инженерного и административного решений.

Второй тип, – Разведчики, – в противоположность Обороняющимся, ставят целью поиск и использование новых возможностей. Их принцип "делать правильные вещи", а не "делать вещи правильно", как у Обороняющихся. Они могут ценить репутацию нововведения больше, чем прибыльность. Решение предпринимательских задач этим путём требует вхождения в соприкосновение с тенденциями и явлениями и широком множестве областей. Разноообразие людей и секции в организации приносит новости о текущих событиях, необязательно только наиболее очевидные, в таких областях как исследование рынка или проектно-исследовательской. Рост происходит от новой продукции и услуг, и за счёт новых рынков, а не за счёт более глубокого проникновения на одном рынке, как в случае Обороняющихся. Рост происходит, скорее, через резкие рывки при благоприятных возможностях, а не постепенно.

Результаты, получаемые Разведчиками, за счёт открытости к новым возможностям, уравновешены рисками:

  • они могут быть не до конца эффективными по каким-то видам деятельности;
  • они могут преувеличить собственные возможности, взяв на себя слишком много без достаточной компенсации.

Их инициативный подход к предпринимательской задаче требует гибких решений инженерной задачи, поэтому они используют разнообразные технологии. Они одновременно занимаются многими видами деятельности и могут быстро переключаться между ними. Любая производственная линия может быть быстро запущена или остановлена. Они должны пользоваться методом проб и ошибок на экспериментах. Выигрышем является гибкая рабочая сила. Цена – этого сложность координации таких различных видов деятельности.

Эти решения предпринимательской и инженерной задач сопровождаются типичным решением административной задачи. У Разведчиков административная задача состоит в том, чтобы облегчить выполнение всех видов деятельности, а не в том, чтобы их контролировать. Как ресурсы могут быть эффективно использованы без помех работе за счёт наложения чрезмерно жёсткого централизованного контроля? Ответом может быть планирование в широком масштабе, а не в деталях. Можно положиться на опытный персонал, знающий как выполнять работу без детального контроля сверху. Маленькие группы собраны в команды по проектам для работы по новым инициативам и вместе с простыми, прямыми контактами между отделами создают "короткие горизонтальные петли обратной связи". Другими словами, линии коммуникации сравнительно короткие.

Люди могут общаться быстро со всеми кто нужен, выходя на контакт без обращения наверх. Структура сравнительно децентрализованная и маркетинговые и проектно-исследовательские функции гораздо более влиятельны, чем в случае Обороняющихся. Общее преимущество такого административного решения заключается в том, что система может быстро реагировать на изменения, но при этом неизбежен риск. Некоторые попытки запустить новую продукцию или услуги могут закончиться дорогостоящими провалами с затратами капитала и времени высокооплачиваемого персонала.

Майлс и Сноу иллюстрируют стратегию Разведчиков примерами успеха электронных корпораций. Большое предприятие в 30000 сотрудников производит и продаёт широкий диапазон оборудования, включая малые компьютеры, калькуляторы, электроизмерительные приборы и электроиспытательное оборудование. Их предпринимательская стратегия – идти на один шаг впереди. Они часто запускают новые виды продукции, которые имеют высокие цены. Но со временем цены падают, тогда фирма может производить их дешевле по сравнению с конкурентами, которые должны ещё учиться, или готова начать новое производство.

Команды учёных и инженеров работают над новыми возможностями, поддерживаемые мощной маркетинговой деятельностью, когда новая продукция бывает готова. Тенденция заключается в создании относительно автономных подразделений по каждому новому виду продукции. Компании имеют широкую, активную и децентрализованную предпринимательскую, инженерную и административную модели, совершенно отличные от сфокусированной централизованной модели Обороняющихся.

Аналитики пытаются достичь некоторых из сильных сторон как Разведчиков, так и Обороняющихся. Они пытаются уравновесить уменьшение риска и увеличение прибыли. Их решение предпринимательской задачи – это смесь стабильных и изменяющихся видов продукции и рынков. Их стабильная деятельность приносит достаточные доходы, чтобы двигаться в новаторские области ранее открытые Разведчиками, которые взяли на себя ранний риск. Аналитик – это последователь изменений, но не инициатор.

Так как Аналитики имеют что-то как от Обороняющихся, так и от Разведчиков в предпринимательских решениях, то, по-видимому, они имеют что-то общее и в инженерных решениях. Скорее всего, они имеют двойное технологическое ядро. То есть некоторые виды работы будут стабильными и шаблонными, а некоторые будут сдвигаться на новую продукцию, принятую и запущенную в производство быстро, без длительного экспериментирования, как это делают Разведчики.

Это комбинированное решение инженерной задачи требует соответственно двойного административного решения. Существует детальный контроль стабильных производств и широкое планирование инноваций. И производство, и маркетинг пользуются влиянием, но влиянием пользуется также персонал, ведущий прикладные исследования, так как они имеют основное значение для запуска новой продукции в производство. Используется как центральная функциональная специализация, так и автономные группы, занимающиеся определенными видами продукции.

В качестве одного из примеров аналитиков Майлс и Сноу рассматривают американскую больницу среднего размера. После многих лет стабильного существования в качестве Обороняющихся, они подверглись серии изменений. Это были намерения предложить новые услуги, уже предлагаемые передовыми больницами, при этом поддерживая традиционные, общепринятые способы ухода за пациентами. Эти изменения в решении их предпринимательской задачи потребовали перехода к инженерным и административным решениям типа Разведчиков.

Поддерживая существующую медицинскую технологию, они приобрели современное техническое оборудование и подготовили технический и рабочий персонал для работы с ним. С административной точки зрения предыдущая единая структура была расколота на три полуавтономных отделения, одно из которых включало в себя всё новые диагностические службы и отделения. Оно достигло успехов в вовлечении остальных в этот вид работы и в привлечении большего количества небогатых пациентов, сохранив старых высокообеспеченных клиентов.

Обороняющиеся, Разведчики и Аналитики имеют жизненные стратегии, но Реагирующие её не имеют. Они являются нестабильной формой. Они не смогли достичь или удержаться на соответствующей оборонительной, новаторской или аналитической стратегии.

В результате они обязаны просто реагировать на изменения и делать это способами несостоятельными и несоответствующими, так что они работают плохо. Это заставляет их колебаться в том, что делать дальше. Для этого состояния может быть много возможных причин. Майлс и Сноу приводят три примера:

  1. Возможно, стратегия не "проговаривается", так что менеджеры могут не иметь полного представления о ней; так иногда случается, когда стратегия, успешно осуществляемая основателем фирмы, умирает вместе с ним, и оставляет менеджеров в состоянии растерянности, не знающих, что делать без него.
  2. Возможно, что даже если есть признанная стратегия, технология и структура не подходят к ней; как в случае, когда издательская фирма стремится к аналитической стратегии, но не может отделить стабильные производственные линии, для работы которых требуется тщательный централизованный контроль, от её новаторских направлений, которые требуют опыта, получаемого в результате проб и ошибок.
  3. Возможно, и стратегия и структура остаются не соответствующими; так, когда пищевая фирма держится за свою, установленную на длительное время оборонительную стратегию и структуру, хотя уменьшающаяся прибыль на изменившемся рынке указывает на необходимость изменений.

Майлс и Сноу видят за пределами этих типов стратегий знаки будущего появления совершенно другого типа. Они называют это Рыночно-Матричной формой организации. Она будет "осуществлять смешанные стратегии со смешанными структурами". Некоторые из существующих в настоящее время организаций, такие как, конгломераты, мультинациональные корпорации, аэрокосмические фирмы и некоторые образовательные учреждения подошли к этому. Они имеют матричные секции, где линии руководства умышленно пересекаются или дублируются (например, когда руководитель подразделения также отвечает за главный инновационный проект). Дальнейшим шагом следует ожидать, что такой руководитель проекта будет торговаться внутренним рыночным образом за ресурсы и квалифицированный персонал, и персонал будет "покупаться" из существующих подразделений. То есть может создаться новая форма, подходящая для сложных задач.

Майлс и Сноу хотели, чтобы их типология помогла менеджерам подсказать и определить, какому типу стратегии следовать в функционировании и развитии своей компании. Итак, окончательная классификация стратегий и компаний с краткими чертами.

  1. Оборонительная (Defender): Зрелый вид компании в зрелой отрасли, которая стремится защитить свою позицию на рынке посредством эффективного производства, действенных механизмов контроля, непрерывности и надёжности.
    • Предпринимательская проблема: как поддержать устойчивую долю на рынке? Следовательно, они действуют наилучшим образом в устойчивых средах, стремятся к лидерству по затратам, специализируются на определённых областях и используют установленные и стандартизированные технические процессы для поддержания низкого уровня затрат.
    • Административная проблема: как обеспечить эффективность? Централизация, вертикальная интеграция, формальные процедуры и дискретные функции.
    • Среда: в виду медленной динамики изменения среды Защитники могут полагаться на долгосрочное планирование.
  2. Разведывательная (Prospector): Вид компании, который стремится использовать новые возможности, запустить новый продукт или услугу, создать новые рынки. Как правило, ключевые навыки состоят в маркетинге и НИОКР, и у таких компаний широкий ряд технологий и видов продукта.
    • Предпринимательская проблема: как обнаружить и использовать возможности нового продукта и рынка? Разведчики имеют большие ассортиментные линейки продуктов или услуг и часто продвигают креативность за счёт эффективности. Они приоритизируют развитие и инновацию новых продуктов и услуг для удовлетворения новых и изменяющихся потребностей клиентов и создания новых потребностей.
    • Административная проблема: как координировать многообразные деловые операции и способствовать инновациям? Децентрализация с небольшим количеством уровней менеджмента поощряет сотрудничество среди различных отделов и подразделений.
    • Среда: Разведчики процветают в изменяющейся деловой среде, которая характеризуется непредсказуемостью, и постоянно анализируют рынок на предмет новых возможностей.
  3. Аналитическая (Analyzer): Вид компании, который избегает чрезмерных рисков, но отличается поставками новых продуктов или услуг. Как правило, такие компании концентрируются на ограниченном наборе продуктов и технологий, стремятся превзойти другие компании на основе повышения качества.
    • Предпринимательская проблема: как поддерживать доли на существующих рынках и как найти и использовать возможности новых рынков и продуктов? Необходимо поддерживать эффективность установленных продуктов или услуг, параллельно с сохранением достаточной гибкости, чтобы внедрять новые деловые операции. Стремление к технической эффективности для поддержания низкого уровня затрат, но в то же время развитие новых продуктов и услуг с целью сохранить конкурентоспособность на фоне рыночных изменений.
    • Административная проблема: как управлять обоими аспектами? Необходимо культивировать сотрудничество между различными отделами и подразделениями. Организации-анализаторы характеризуются сбалансированной позицией между Обороняющимися и Разведчиками.
  4. Реагирующая (Reactor): Вид компаний, у которых практически нет возможностей контролировать свою внешнюю среду, адаптироваться к внешней конкуренции и эффективных внутренних механизмов контроля. У них нет систематических стратегии, дизайна или структуры.

ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Менеджмент: История и развитие | Добавил: 05.04.2015
Просмотров: 3443
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions