Главная » Статьи и заметки » Менеджмент » Менеджмент: История и развитие

Роберт Блэйк и Джейн Моутон: 5 моделей поведения и руководства в матрице-сетке ключевых принципов и приоритетов управления людьми
 Корпоративная культура может быть изменена к лучшему за счёт использования программы организационного развития из 6 фаз

Роберт Блэйк (Robert Rogers Blake, 21.01.1918 – 20.06.2004) и Джейн Моутон (Jane Srygley Mouton, 15.04.1930 – 07.12.1987) – соответственно Председатель и Президент Корпорации по разработке научных методик, – организации, предоставляющей промышленным предприятиям консультации по человеческому поведению. Оба – психологи, получившие образование в американских университетах. Блэйк, работая в промышленности, впервые разработал и внедрил "менеджерскую сетку" ("Managerial Grid").

Блэйк и Моутон предполагают, что работа менеджера заключается в поощрении таких отношений и поведения среди сотрудников, которые обеспечивали бы эффективную работу, стимулировали и использовали творчество, порождали энтузиазм экспериментирования и нововведений, обучение в процессе взаимодействия друг с другом. Таким управленческим знаниям можно обучать и им можно учиться. "Менеджерская сетка" даёт схему для понимания и применения эффективного менеджмента.

Сетка устанавливает ключевые принципы подхода к управлению, который широко используется. Этот подход был успешно применён в Северной Америке, в Европе, в Азии: в производстве, торговле, исследовательской и проектной работе, в профсоюзах, армии, правительственных и общественных организациях. По-видимому, этот подход позволяет выходить за границы культур и форм организаций. Более того, этот подход был применён на различных уровнях – от исполнительного до руководящих.

Менеджерская сетка исходит из того, что работа менеджера основана на комбинировании двух фундаментальных составляющих поведения менеджера:

  • одна составляющая – внимание, уделяемое производству;
  • другая составляющая – внимание к людям.

"Внимание к... ", однако и отнюдь, не означает ни преданности особым целям, ни достижения результатов самих по себе. Это означает общий подход к управлению, руководящий действиями менеджеров, а именно: как они определяют себя по отношению к производству и по отношению к людям.

  1. "Внимание к производству" не означает только физические результаты труда. Термин "производство" может относиться к количеству хороших исследовательских идей, к количеству оформленных расчётов, объёму продаж, качеству предоставляемого обслуживания или принимаемых высшим руководством решений и т.д.
  2. "Внимание к людям", аналогично, включает внимание к дружеским отношениям, к участию персонала в решаемых задачах, к чьему-либо самоуважению, к справедливой оплате и т.д.

В подходе каждого менеджера к управлению в большей или меньшей степени будут проявляться обе эти фундаментальные составляющие. Менеджер может уделять большое внимание производству наряду с небольшим вниманием к людям, или совсем наоборот, или может находиться в среднем положении по этим параметрам. Действительно, всё это часто встречается, и, как правило, не является удовлетворительным. Расположение двух фундаментальных составляющих по осям графика позволяет построить сетку, в которой очень просто представлены не только многие повседневные черты менеджеров, но также желаемые комбинации "внимание к ...".

Различные позиции на сетке представляют различные модели поведения. При этом, предполагается возможность изменения сразу по двум направлениям: как в направлении высокого внимания к производству (оценка 9), так и в направлении высокого внимания к людям (также оценка 9), т.е. к стилю управления "групповое управление" (оценка 9,9). Кроме того, возможен весь спектр степеней отношения к людям и к производству. Но для простоты показано пять стилей управления.

Стиль 9,1, или "Управление, ориентированное на задачу", полностью сфокусирован на производстве. Менеджер, работающий в стиле 9,1 – требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали, что им приказано: не меньше и не больше. Всё, что идёт неправильно, будет рассматриваться как результат чьей-либо ошибки; в таком случае должен быть найден кто-то, на кого можно возложить вину за случившееся. Руководители принимают решения. Подчинённые их выполняют. Менеджер должен "заправлять делами", и несогласие, вероятно, будет воспринято как нарушение субординации.

Стиль 9,1 позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере, за короткое время. Однако он обладает рядом недостатков. Творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на её улучшение. Конфликт игнорируется и подавляется, а не устраняется с помощью его разрешения. Подчинённые делают то, что требуется, и не больше. Они выглядят "явно" индефферентными и апатичными. Мышление типа "победа-поражение" обычно присутствует в деятельности профсоюзов и борьбе между ними и управляющим персоналом.

Стиль 9,1 преобладает в конкурентном индустриальном обществе, таком, как США, так как различный уровень образования не позволяет многим людям использовать разнообразные умения и вынуждает терпеть такой стиль управления.

Стиль управления 1,9, называемый "Управление загородным клубом", придаёт значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, исходя из принципа, что "Вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить её пить". Люди пользуются поощрением и поддержкой. Их ошибки воспринимаются "сквозь пальцы", так как они делают дело настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются "вместе" и "неформальное общение", совместный кофе и помощь друг другу шутками. Неформальное правило – "никаких дискуссий о работе во время перерывов".

Но управление в стиле "загородного клуба" также имеет недостатки. Люди стараются избегать прямого несогласия или критики друг друга, и производственные проблемы "покрываются глянцем". Никто не должен быть огорчён, даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль 1,9 легко вырастает в квазимонополию или ведёт к работе за счёт увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности неконкурентноспособного отдела.

Малое внимание и к производству, и к людям ведёт к "Обеднённому управлению" – стилю 1,1. Трудно представить длительное существование целой организации, управляемой таким образом, но такой стиль часто встречается у отдельных менеджеров. Стиль 1,1 характеризуется избеганием ответственности или личного обязательства и возможностью предоставления людей самих себе в их работе. Также руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудач сказать: "Я говорил ему, что делать – это не моя ошибка". Они сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым встречаемым проблемам. При таком стиле управления сотрудники испытывают расстройство, будучи обойденными при продвижении по службе, "поставленными на запасной путь", или годами выполняющие рутинную работу.

Менеджеры часто совершают колебания между стилями управления 1,9 ("загородный клуб") и 9,1 ("ориентация на задачу"). Они "затягивают гайки" для увеличения отдачи (стиль 9,1), а когда отношения между людьми начинают страдать, маятник возвращается опять в положение 1,9. В середине сетки расположен стиль 5,5 – "Золотая" середина". Такой промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична. Такие менеджеры стараются следовать стандарту умеренного применения "кнута и пряника", быть справедливыми, но твёрдыми. Они уверены в способности своих подчинённых достичь поставленных целей. Стиль 5,5 приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не достигнуть подходящего решения.

В отличие от стиля 5,5 и всех остальных стилей, стиль 9,9 – "Управление группой" – показывает высокое внимание к производству и высокое внимание к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства.

Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. В отличие от стиля 5,5, стиль 9,9 пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют свои потребности в процессе работы и за счёт совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле "загородного клуба". При этом подходе (9,9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства.

Ответственность менеджера состоит во внимании к тому, чтобы работа планировалась и организовывалась теми, кто сделал на неё свою ставку; не обязательно выполнять эту задачу лично. Цели должны быть всем ясны; и, несмотря на требовательность, должны быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться "лицом к лицу", прямо и открыто, а не в виде межличностных споров. Это поощряет творчество. Стойкое улучшение формы организации и её развитие являются целями и, вероятно, результатами стиля 9,9.

Блэйк и Моутон почти полностью отвергают ситуационный подход к руководству и принятию решений Фидлера и Врума. Теоретики ситуационного подхода утверждают, что определённые стили руководства являются наиболее подходящими в определённых ситуациях. Они считают, что при определённых обстоятельствах стиль 9,1 или 1,9 будет наиболее приемлем. Блэйк и Моутон оспаривают этот очень статичный подход, так как он, по-видимому, не учитывает неблагоприятные долговременные эффекты. Например, для стиля 9,1 это – негативные последствия для здоровья и карьеры руководителя, и сдерживание развития подчиненных.

Стиль 9,9 всегда является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения. Руководитель, чьи подчинённые ожидают или хотят работать при руководстве в стиле 9,1 или 1,9, должен обучить их так, чтобы они понимали и принимали стиль 9,9. В этом случае их собственное развитие будет улучшено. Подход 9,9 должен применяться с учётом многовариантности, но принципы должны быть чётко сохранены.

В работе "Executive Achievement" Блэйк и Моутон представляют восемь учебных примеров работы высшего административного персонала и используют сетку для анализа ограничений в показанных примерах руководства. Многие привычки, которые ограничивают эффективность высшего менеджмента, возникли за годы несистематической, даже бездумной работы. Руководителей можно поощрять на то, чтобы они больше думали о том, как работать эффективно и как достичь собственного понимания путей изменения. В результате они будут готовы к изменениям в направлении стиля руководства 9,9, потому что "нижняя граница выигрыша" является достаточно значительной. Для наибольшей эффективности вся культура организации должна быть изменена в направлении 9,9, за счёт использования программы организационного развития, состоящей из нескольких фаз:

  • В Фазе 1 менеджерская сетка изучается как схема для понимания поведения организации при обучении вне работы.
  • Фаза 2 сосредоточена на тренинге по методам решения задач, актуальных для функционирования команды как целого.
  • Такой же способ применения использован в Фазе 3, но по отношению к межгрупповой работе между отделами компании, где необходима кооперация и координация.
  • Фаза 4 посвящена определению групповых целей для достижения оптимальной работы всей организации.
  • В 5-й Фазе выполняются результирующие изменения.
  • В Фазе 6 эти изменения измеряются с целью их укрепления и определения новых целей на будущее.

При подведении итогов осуществления этой программы выявятся следующие результаты: некоторые способы достижения более высокой эффективности организации станут более очевидными, а также менеджеры смогут определить способы достижения новых успехов в собственной карьере.


ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Менеджмент: История и развитие | Добавил: 02.04.2015
Просмотров: 4503
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions