Главная » Статьи и заметки » Менеджмент » Менеджмент: История и развитие

Три стадии процесса принятия решений и два типа решений по Герберту Саймону: насколько могут быть запрограммированы такие действия
 Большинство случаев принятия решений – поиск удовлетворительных альтернатив, гораздо реже – поиск оптимальных

Герберт Саймон (Herbert A. Simon, 15.06.1916 – 09.02.2001) – выдающийся американский учёный в области политических, социальных и экономических наук. Он оказал заметное влияние на мышление и практику во многих областях, на развитие теории организации, менеджмента и управленческих решений. Его карьера началась с работы в публичной администрации и с исследования операций. В результате работы в ряде университетов его интересы расширились на все аспекты управления. Он был профессором вычислительных наук и психологии в университете Карнеги-Мелона, в Питсбурге, где он и его коллеги были вовлечены в фундаментальные исследования процесса принятия решений с использованием компьютеров для моделирования человеческого мышления. Саймон состоял членом Национальной академии наук США.

Основные результаты, полученные им в этих областях, изложены в таких книгах, как "Организации" (совместно с Джеймсом Марчем), вышедшей в 1958 году, а также "Административное поведение" и "Новая наука управленческих решений" (1960). Выдающийся интеллектуальный вклад Герберта Саймона получил общественное признание в 1978 году, когда ему была присуждена Нобелевская премия по экономике "за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах". Его коллеги поговаривали, что "Саймон не читал газет и не смотрел телевизор, поскольку считал, что если случится что-то действительно важное, ему об этом кто-то обязательно расскажет, так что не стоит зря тратить время на СМИ".

Согласно Саймону, менеджмент равнозначен "принятию решений", и его наибольшее внимание было сосредоточено на анализе того, как принимаются решения, и как они могут приниматься более эффективно. Он описывает три стадии процесса принятия решений:

  1. Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений – деятельность, связанная с обдумыванием ситуации.
  2. Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности – проектная деятельность или проектирование (подготовка решения).
  3. Выбор определённого курса деятельности из возможных – это деятельность по выбору.

"Разведывательная" деятельность предшествует проектированию, проектирование предшествует выбору. Но последовательность стадий может быть гораздо сложнее. Каждая стадия сама по себе может представлять сложный процесс принятия решений. Стадия проектирования может потребовать новую разведывательную деятельность (обдумывание). Задачи на любой стадии могут породить серию подзадач, которые в свою очередь потребуют разведывательной, проектной деятельности и выбора. Тем не менее, в процессе выработки организационного решения эти три главные стадии могут быть обнаружены.

Выполнение решений также относится к процессу принятия решений. Так, после принятия политического решения исполнители, которые должны его выполнять, встречаются с совершенно новым набором задач, включающим в себя выработку решения. Исполнительная политика приводит к более детальной политике. Согласно Саймону, существенно, что все действия менеджера представляют собой процесс принятия решений.

Традиционная экономическая теория предполагает, что на основании полной рациональности данная модель представляет "экономического человека", который имеет дело с реальным миром во всей его сложности. Он выбирает рационально определённый лучший курс действий из возможных, – с целью максимизировать свою прибыль. Но очевидно, что эта модель отличается от реальности. Мы знаем, что в человеческом мышлении и поведении присутствует большой нерациональный элемент.

Потребность в административной теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности. Эти границы рациональности не статичны, а зависят от самой организации, в которой работающие в ней люди принимают решения. Таким образом, задача администрации заключается в создании такого окружения индивидуума, которое приближало бы практическое принятие решений к рациональному, что оценивается с точки зрения целей организации.

Вместо "экономического человека" Саймон предложил модель "административного человека". В то время, как "экономический человек" максимизирует, т.е. выбирает наилучший курс из возможных, "административный человек" ищет курс, который удовлетворителен или, по крайней мере, достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительным упрощением ситуации. Он принимает во внимание только то относительно небольшое количество факторов, которое он способен охватить. "Большинство случаев принятия решений человеком как индивидуальных, так и организационных, связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором оптимальных альтернатив". Большинство решений связаны не с поиском острейшей иглы в стоге сена, а с поиском иглы, достаточно острой, чтобы шить.

Таким образом, "удовлетворительно работающие" администраторы обходятся без поиска всех возможных альтернатив и могут пользоваться относительно простыми принципами здравого смысла. С точки зрения бизнеса они не ищут "максимальную прибыль", а "удовлетворительную прибыль", не "оптимальную цену", а "справедливую цену". Их жизнь намного проще.

Какая техника принятия решений является приемлемой? При обсуждении этой проблемы Саймон вводит различия между двумя полярными типами решений:

  • запрограммированными решениями;
  • незапрограммированными решениями.

Эти понятия не являются взаимно исключающими, но составляют непрерывное множество от полностью запрограммированных решений на одном конце континуума до полностью незапрограммированных решений на другом. Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны, и выработаны определённые процедуры для их обработки. Таким образом, они не должны пересматриваться каждый раз при возникновении проблемы. Примером могут служить решения, связанные с обработкой покупательских заявок, с определением выплат больным работникам и с выполнением любой другой рутинной работы.

Решения незапрограммированы в той степени, в которой они новы и неструктуированы, или когда не существует отработанных методов решения проблем. Это возможно, когда такие проблемы прежде не встречались или когда они являются особенно сложными или важными. Примером могут служить решения, связанные с введением нового производства, проведением значительного сокращения штата или с переездом на новое место. Все эти решения будут незапрограммированными (хотя и включают многие запрограммированные подзадачи), так как организация не имеет детальной стратегии по реакции на подобные ситуации, и решение будет зависеть от интеллектуальной способности к принятию решений.

Люди способны действовать интеллектуально во многих новых или сложных ситуациях, но они, скорее всего, действуют недостаточно эффективно. Стоимость применения незапрограммированных решений в областях, где могут быть использованы специальные программы и процедуры, по-видимому, высока, и организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений. Традиционные техники программирования принятия решений:

  • привычки, включающие знания и умения, конторские рутинные операции и стандартные процедуры работы;
  • организационная структура и культура, т.е. её система общих ожиданий, хорошо определённые информационные каналы, установленные подцели, и т.д.

Традиционные методы обращения с незапрограммированными решениями основаны на отборе и обучении персонала, который обладает рассудительностью, интуицией и творческим подходом. Эти методы развивались на протяжении тысячелетий. Но со времён Второй Мировой войны, по утверждению Саймона, произошла революция в методах принятия решений, сопоставимая с изобретением механических приводов в производстве.

Эта революция стала возможна благодаря применению таких методов, как математический анализ, исследование операций, электронная обработка данных, информационные технологии и компьютерное моделирование. Сначала это использовалось для полностью программируемых операций (например, математических вычислений, бухгалтерских расчётов), что прежде рассматривалось как сфера деятельности клерков. Но всё больше и больше элементов рассуждений (ранее незапрограммированных решений, относящихся к области деятельности средних менеджеров) в настоящее время можно включить в запрограммированные процедуры. (Ярким примером всему подобному могут быть компьютерные модели управленческого учёта, бизнес-планирование или налоговое администрирование в Excel. – Прим. ред. сайта).

С успехами компьютерных, информационных и проектных технологии более сложные решения становятся программируемыми. Даже совершенно непрограммируемое решение, которое делается однажды, может быть получено с использованием компьютерных технологий путём построения модели исследуемой ситуации. Затем моделируются различные способы действий и оцениваются их эффекты.


ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Менеджмент: История и развитие | Добавил: 16.04.2015
Просмотров: 6843
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions