Главная » Статьи и заметки » Менеджмент » Менеджмент: Управленческие отношения

Эффективное общение на работе – 4 принципа, 7 уровней и 6 стадий: правила структурированных деловых коммуникаций в управлении и критике
 А также – 16 правил и 5 аксиом критики, ложный авторитет, аттракция, эффект ореола и психологическая атмосфера в команде

В процессе производства неизбежно возникает потребность в таком виде деятельности, как управление, предполагающем планирование, организацию, мотивацию и контроль, а также тесно связанные с осуществлением этих функций коммуникации и принятие решений. Исходя из этого, управленческое общение можно определить как общение, вызванное необходимостью осуществления управленческих функций с учётом обратной связи.

Управленческие отношения предполагают тесное диалектическое взаимодействие между объектом управления (от отдельных структурных подразделений до общества в целом) и субъектом управления, осуществляющих сознательное воздействие на объект для достижения поставленных целей. Почему взаимоотношения между субъектом и объектом нельзя рассматривать как односторонний процесс воздействия субъекта на объект? Потому что:

  • во-первых, потому, что всякий субъект управления в свою очередь является и объектом управления со стороны организации более высокого уровня производственной иерархии;
  • во-вторых, потому, что объект управления не пассивен по отношению к субъекту управления: посредством обратной связи он в не меньшей степени оказывает на него воздействие, заставляя вносить коррективы как в формирование самого субъекта управления (его состав, структуру), так и в процесс реализации выполняемых им функций.

Поэтому правильней говорить о субъектно-субъектных отношениях в управленческой деятельности. Выделяют несколько форм управленческого общения:

  • (1) Субординационная форма общения. Это общение между руководителями и подчинёнными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между, руководителями разных уровней. Субординационная форма общения может носить характер:
    • линейный: у каждого руководителя может быть несколько подчинённых, но каждый подчинённый непосредственно имеет только одного руководителя;
    • функциональный: работник (или сектор) может подчиняться нескольким руководителям одновременно, причём каждый из этих руководителей контролирует осуществление конкретной функции;
    • смешанный, линейно-функциональный характер.
  • (2) Служебно-товарищеская форма общения. Это общение между коллегами, в основу которого положены административно-моральные нормы.
  • (3) Дружеская форма общения. Это общение между руководителями, между руководителями и подчинёнными. В основе такого общения лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

В зависимости от уровня управления, его вертикальных и горизонтальных "срезов", производственных и общественных условий, индивидуально-психологических качеств людей руководитель выбирает ту или иную форму управленческого общения. К примеру, вертикальная модель общения наиболее целесообразна на уровне управления предприятием, цехом, тогда как на уровне бригады она малоэффективна. Современная наука выделяет следующие основные этико-психологические принципы управленческого общения.

1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Этому во многом способствует делегирование полномочий руководителя, т.е. передача подчинённым ряда задач или некоторых видов деятельности из сферы действий руководителя. Некоторые руководители опасаются того, что подчинённые будут рассматривать это делегирование как попытку переложить свою работу на их плечи. Такие опасения неизбежно приводят к снижению эффективности управления: объект текущей работы препятствует осуществлению основной функции руководителя – определению и реализации стратегических целей предприятия. А подчинённые при этом чувствуют недоверие к себе.

Техника делегирования полномочий предполагает подбор подходящих сотрудников, распределение сфер ответственности, координацию выполнения порученных задач, стимулирование и консультирование подчинённых, контроль и оценку их деятельности. Делегировать, необходимо специализированную деятельность, частные вопросы, рутинную и подготовительную работу, но не окончательную формулировку целей, планов, программ. Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация их деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска, актуальные срочные дела строго доверительного характера.

2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен чётко знать свою должностную компетенцию, т.е. задачи, обязанности и права по их реализации. Руководитель призван заботиться о создании социального, служебного и персонального статусов своих сотрудников:

  • социальный статус – это соблюдение конституционных прав и обязанностей, общественных полномочий, определенных правопорядком и моралью;
  • служебный статус – это регламентация служебных прав и обязанностей работника, использование его в соответствии с профессиональной квалификацией, систематическая и справедливая оценка личностно-деловых качеств;
  • персональный статус означает удовлетворённость работников своими отношениями в группе, расположенность к проявлению своих способностей.

3. Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, и большинство из нас – к признанию именно в производственной сфере. Поэтому руководитель должен уметь видеть не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчинённого. Отдавая дань традиционным формам поощрения, руководитель должен помнить, что новизна и "штучность" поощрения – мощные стимулы развития творческой активности личности. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем и коллективом вызывает у неё желание восстановить справедливость, что в случае недооценки заслуг кого-либо из сотрудников чревато снижением уровня его трудовых достижений и появлением у него чувства неудовлетворённости и обиды.

4. Принцип рационального использования рабочего времени руководителя. Исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, десятерым требуется на 10% больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25% времени, остальным не хватает и дополнительных 50%. Описано много принципов и приёмов использования рабочего времени. Отметим лишь два принципа:

  • принцип приоритетов: распределять дела в порядке их значимости и начинать с самого существенного;
  • принцип Парето: ("80 – 20"), в процессе работы за 20% расходуемого времени менеджер достигает 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени дают лишь 20% общего итога.

Общение может происходить на разных уровнях. Например, выделяют следующие уровни общения:

  • конвенциональный;
  • примитивный;
  • манипулятивный;
  • стандартизированный;
  • деловой;
  • игровой;
  • духовный.

Другой подход к рассмотрению уровней общения выделяет три уровня:

  • макроуровень: человек общается с другими людьми в соответствии со сложившимися общественными отношениями, традициями, обычаями. Он определяет своеобразную стратегию общения личности на протяжении всей жизни;
  • мезауровень: общение происходит в пределах содержательной темы, один или много раз;
  • микроуровень – это акт контакта (вопрос – ответ, мимический, полетомимический акт и др.), микроуровень объединяет простейшие элементы, лежащие в основе других уровней общения.

Также выделяют шесть стадий общения:

  • (1) Первая стадия – ориентировка в окружающих условиях. Выбор места встречи, расположения людей, дистанции взаимодействия – пространственная ориентировка. Ориентировка во времени (когда назначить общение, сколько времени на него выделить), социальная ориентировка (каковы взгляды и ценности участников общения, какую психологическую дистанцию занять при общении).
  • (2) Вторая стадия – привлечение внимания собеседников.
  • (3) Третья стадия – поиск совместимости собеседников по объёму общения (кто и сколько говорит), по темпам общения (частота слов, быстрота смены тем, мыслей, образов), по настроению, по позициям и дистанциям общения. Напряжённость прежней стадии сменяется расслабленностью. На этой стадии путём выжидания и маневрирования идет поиск согласия. Все три – подготовительные стадии.
  • (4) На четвёртой стадии идёт обмен фактами и оценка их, поиск общей точки зрения, приемлемой для обеих сторон темы общения. Пробуждается взаимный интерес. Идёт демонстрация ожидаемых собеседником черт личности, своих привычек, мнений, настроений.
  • (5) На пятой стадии могут возникнуть проблемная ситуация, конфликт, столкновение мнений. Это творческое взаимодействие, поиск нового решения, не предложенного ни одним из собеседников.
  • (6) На шестой стадии собеседники принимают решение на основе выработанного на пятой стадии. Намечается совместный план реализации найденного решения, происходит фиксация результатов общения, собеседники выходят из контакта.

В структуре управленческого общения, как, впрочем, и любого другого вида общения, можно выделить три составляющие – коммуникативную, интерактивную и перцептивную:

Коммуникативная составляющая общения – это обмен информацией, её понимание, коммуникативное взаимодействие можно классифицировать по разным основаниям:

  • с точки зрения особенностей психического отражения (интеллектуальное, эмоциональное, образное, ассоциативное);
  • с точки зрения сосредоточения интересов сторон (противоборство, компромисс, сотрудничество, уход, нейтралитет);
  • по числу, характеру и степени вовлечённости субъектов в процесс взаимодействия (монолог, диалог, полилог);
  • по организационным формам коммуникативного воздействия (деловая беседа, совещание, прием по личным вопросам, пресс-конференция).

По средствам коммуникации общение бывает двух видов: речевое и неречевое (невербальное). Невербальные средства общения в свою очередь делятся на:

  • 1) оптико-кинестетические (жесты, мимика, пантомимика);
  • 2) паралингвистические (качество голоса, его диапазон, тональность);
  • 3) экстралингвистические (паузы, плач, смех);
  • 4) пространственно-временные (взаиморасположение партнёров, временные задержки начала общения и др.).

Состояние людей, их отношения, намерения, характерологические особенности наглядно проявляются в мимике, жестах, позах, походке и т.д. Невербальные сигналы человеком не осознаются или почти не осознаются и поэтому оказываются для руководителя важным источником достоверной информации, необходимой для выбора правильной стратегии общения с конкретной аудиторией. Используя жесты, вызывающие положительную реакцию подчинённых, руководитель может добиться их расположения, повысить свой статус. При помощи невербальных средств общения он может управлять вниманием и состоянием аудитории.

Элементами невербальной коммуникации являются мимика (выражение лица, ширина зрачка, контакт глазами и др.), частота дыхания, жесты, походка, одежда, символы статуса, тембр голоса и интонация, пространство, разделяющее говорящих.

Психологами установлено, что в процессе взаимодействия людей от 60 до 90% коммуникаций осуществляется с помощью невербальных средств выражения. При этом вербальный канал используется главным образом для передачи информации, тогда как невербальные сигналы служат выражением межличностных отношений, а в некоторых случаях применяются вместо словесных сообщений.

Количество и качество невербальных сигналов зависит от возраста человека (у детей они читаются легче), пола, национальности (сравните, например, жестикуляцию итальянцев и шведов), типа темперамента, социального статуса, уровня профессионализма (чем выше социально-экономическое положение и профессионализм человека, тем меньше развита у него жестикуляция и беднее телодвижения) и других показателей.

Чтобы не ошибиться в трактовке невербальных сигналов, нужно руководствоваться следующими правилами:

  1. Судить следует не по отдельным жестам (они, как и некоторые слова, могут иметь несколько значений), а по их совокупности (это можно сравнить с фразой).
  2. Жесты нельзя трактовать в отрыве от контекста их проявления. Один и тот же жест (к примеру, скрещённые на груди руки) на переговорах может означать скованность, нежелание участвовать в обсуждении проблемы, возможно, недоверие, а человек, стоящий со скрещёнными руками зимой на автобусной остановке, наверняка попросту замёрз.
  3. Следует учитывать национальные и региональные особенности невербальной коммуникации. Один и тот же жест у разных народов может иметь совершенно разные значения.
  4. Трактуя жесты, старайтесь не приписывать свой опыт, своё состояние другому.
  5. Помните о "второй натуре", т.е. о той роли, которую в данный момент и в течение длительного отрезка времени (иногда в течение всей жизни) играет человек. Эта роль может быть избрана для маскировки, компенсации негативных качеств. Человек, играющий роль высокомерного, отважного, использует и соответствующие роли жесты, скрывая свою неуверенность или трусость. Важно отличать эту "вторую натуру" от истинной, чтобы невербальные сигналы не ввели вас в заблуждение.
  6. Другие факторы, оказывающие влияние на интерпретацию жестов. Это может быть состояние здоровья. К примеру, у близоруких зрачки всегда расширены, а у дальнозорких сужены. Больной полиартритом предпочитает избежать рукопожатия, опасаясь боли в суставах. На ширину зрачка также влияет яркость света, на стремление избежать рукопожатия – профессия. Последнее касается художников, музыкантов, хирургов и людей других профессий, где требуются чуткие пальцы.

Выше речь шла о коммуникативной стороне общения. Другая составляющая общения – интерактивная, характеризующая общение как взаимодействие.

В истории социальной психологии известно несколько попыток описать структуру взаимодействия. Большое распространение получила "теория социального действия", в которой в различных вариантах описывается индивидуальный акт действия. Фиксировались компоненты взаимодействия: люди, их связь, воздействие друг на друга и, как следствие этого, их изменение. К этой идее обращались социологи М. Вебер, П. Сорокин, Т. Парсонс и социальные психологи Янг, Фримен и др.

В качестве примера рассмотрим реализацию этой идеи в теории Парсонса. По его мнению, в основе деятельности лежат межличностные взаимодействия и на них строится человеческая деятельность как результат единичных действий. В качестве элементов предлагаемой им схемы выступают:

  • (а) "деятель";
  • (б) "другой" (объект, на который направлено действие);
  • (в) нормы (по которым организуется взаимодействие);
  • (г) ценности (которые защищает каждый участник);
  • (д) ситуация (в которой совершается действие).

В отечественной психологии используется такой подход: вначале даётся анализ структуры человеческой деятельности, а затем внутри неё в качестве её компонентов выделяются действия (и далее операции). Структура отдельного действия при таком подходе задаётся структурой общей деятельности. Во взаимодействии, прежде всего, выделяют два противоположных его вида:

  • кооперацию;
  • конкуренцию.

Разные авторы обозначают эти два вида различными терминами: согласие и конфликт, приспособление и оппозиция, ассоциация и диссоциация и т.д. В одном случае анализируются такие проявления взаимодействия, которые способствуют организации совместной деятельности, в другом – "расшатывающие" совместную деятельность, представляющие собой препятствия для неё.

Третья – перцептивная составляющая общения – это восприятие одним партнёром по общению другого. Механизмы процесса восприятия таковы:

  1. Идентификация (уподобление себя другому, когда предположение о внутреннем состоянии партнёра по общению строится на основе попытки поставить себя на его место);
  2. Стереотипизация (восприятие на основе "социального стереотипа" – схематического, стандартного образа человека как представителя определённой социальной группы. В соответствии со стереотипом профессор, например, рассеян, близорук и не приспособлен к повседневной жизни, а все англичане, дескать, худощавы, надменны и хладнокровны);
  3. Рефлексия (в социальной психологии слово "рефлексия" употребляется не в том значении, в котором оно обычно употребляется в философии, – как познание субъектом самого себя. В социальной психологии под рефлексией понимается осознание действующим индивидом того, как, он воспринимается партнёром по общению);
  4. Обратная связь (основывается на ответных реакциях партнёра по общению);
  5. Эмпатия (это не рациональное осмысление проблем другого человека, а эмоциональный отклик, восприятие на основе чувств).

Восприятие зависит от личностных особенностей воспринимающего, от его жизненного опыта, от установки, обстоятельств и т.д. Изучая процесс восприятия, социальные психологи отметили некоторые типичные искажения представлений о другом человеке:

  1. "Эффект ореола" означает влияние общего впечатления о другом человеке на восприятие и оценку частных свойств его личности. Если общее впечатление о человеке благоприятно, то его положительные качества переоцениваются, а отрицательные либо стушевываются, либо так или иначе оправдываются. И наоборот: если общее впечатление о человеке отрицательно, то даже благородные его поступки не замечаются или истолковываются как своекорыстные.
  2. "Эффект упреждения" состоит в том, что на суждение о человеке наибольшее влияние оказывают (при противоречивой информации) те сведения, которые предъявлены в первую очередь, а если дело касается знакомого человека – самые последние сведения о нём ("эффект новизны").
  3. "Проекция" – неосознаваемая тенденция воспринимать собственные нежелательные, противоречащие представления о себе, состояния и качества как качества другого человека, переносить, "проецировать" их на другого.

Качество управленческого общения в значительной мере определяется авторитетом руководителя. Авторитет его обусловлен как правовым (должностным) статусом, так и престижем, завоеванным им самим. Авторитет руководителя – это соответствие его субъективных качеств объективным требованиям деятельности, его общественное признание.

Эффективная работа руководителя в интересах коллектива, его профессиональная компетентность, организаторские качества, человечность в отношении с подчинёнными – вот из чего складывается авторитет руководителя. Стремление завоевать уважение сотрудников – это не проявление самолюбивых притязаний, а непременное условие эффективности управленческого общения. Люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение.

Существует целый арсенал средств, способствующих формированию аттракции, т.е. расположенности подчинённых к своему руководителю. И здесь нет мелочей. Важно, обращается ли и как часто руководитель к подчинённому по имени-отчеству, здоровается ли первым, улыбается ли, умеет ли говорит комплименты, интересуется ли личными проблемами сослуживцев, способен ли терпеливо их выслушивать. Исследования показывают, что только три человека из ста могут эффективно трудиться в условиях психологически напряжённой атмосферы в коллективе.

В силу своих служебных обязанностей руководитель должен уметь убеждать, увлекать коллектив на решение стоящих перед ним задач, поэтому очень важно научиться находить нужный тон в деловом общении, овладеть умением отдавать распоряжения. Распоряжение руководителя будет эффективно выполнено, если оно не только понято подчинённым, но и принято им. Необходимо вызвать интерес работника к заданию, показать ему ту пользу, которую получат лично он и коллектив в результате его выполнения. Распоряжения даются в двух основных формах – приказа и просьбы. Важно использовать эти формы в соответствии с ситуацией, но следует учитывать, что просьба воспринимается подчинённым с большим желанием и выполняется охотнее, чем приказ.

Некоторые руководители, стремясь повысить свой социальный статус, используют ошибочные методы завоевания собственного престижа. В этом случае можно говорить о разного рода ложных авторитетах – авторитете подавления, основанном на страхе, "авторитете" любви, построенном на заискивании, "авторитетах" расстояния, чванства, педантизма, когда отстраненностью от подчинённых и чрезмерной требовательностью к ним руководитель пытается придать себе важность и недосягаемость. Все это пагубно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе. Одно из основных коммуникационных умений руководителя – умение конструктивно критиковать своих коллег и подчинённых, не наживая врагов, формируя благоприятную психологическую атмосферу в коллективе. Основные правила критики таковы.

  1. Начинайте с похвалы, с истинного признания достоинств критикуемого и только после этого переходите к предмету критики. Разговор-критика должен состоять из трёх равных по времени частей. Первая часть разговора создаёт благоприятный настрой на восприятие критики. Если вы – руководитель и вызвали провинившегося подчинённого на беседу, то независимо от своего эмоционального состояния, должны дружелюбно поздороваться и начать разговор о положительных личностных и деловых характеристиках приглашённого. Далее переходите к анализу существа допущенного нарушения, просчёта и делайте соответствующие выводы, применяйте необходимые санкции. Затем вновь говорите о достоинствах критикуемого, показывайте, что он имеет всё для того, чтобы не допустить подобного впредь. Эта третья часть формирует отношение к разговору. По психологическому закону первой и последней фразы именно она остаётся в памяти и формирует мотивацию.
  2. Не отвергайте "с порога" мнения, с которым не согласны. Не говорите, что человек не прав. Каждый видит окружающий мир по-своему и имеет право на собственное мнение.
  3. Готовясь критиковать другого, вспомните и скажите о своих недостатках, если не правы – сразу признайте это. Такая позиция смягчает восприятие критики, делает ненужной защиту оппонента, сближает вам с критикуемым, поскольку и вам "ничто человеческое не чуждо".
  4. Пользуйтесь критикой – "рикошетом", критикуйте не прямо, а косвенно, ссылайтесь на вымышленные лица.
  5. Критикуйте не личность, а проступок.
  6. Дайте возможность критикуемому спасти свой престиж.
  7. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима.
  8. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.
  9. Делайте акцент на главном, не придирайтесь к мелочам.
  10. Не накапливайте свои обиды или промахи оппонента, чтобы затем "выплеснуть" всё разом. Не поминайте прошлых грехов. Критикуйте лишь по данному конкретному поводу.
  11. Постарайтесь изъять или минимизировать обвинение и сделать акцент на конструктивные предложения.
  12. Не уповайте на логику, если ваш оппонент находится в состоянии эмоционального возбуждения: он вас не слышит. Делайте психологические паузы, чтобы снизить "температуру общения".
  13. Помните, что у вас есть только минута, чтобы быть услышанным, поскольку затем оппонент переключается на поиск аргументов, опровергающих ваши критические замечания. Старайтесь в эту первую минуту сказать самое главное.
  14. Не требуйте немедленного признания ошибок, согласия с вашей позицией. Нужно время, чтобы человек стал психологически готовым это сделать.
  15. По возможности не критикуйте публично, чтобы не задеть самолюбия вашего оппонента.
  16. Старайтесь предотвратить критику:
    • создавайте человеку хорошую репутацию, отмечайте похвалой всякий, пусть даже незначительный успех в той сфере, где он может быть подвергнут критике;
    • прежде чем критиковать, спросите себя, чего вы этим добьётесь;
    • прежде чем критиковать, подумайте о двух-трёх положительных качествах критикуемого;
    • овладейте искусством заменять критику положительными мотивировками.

Старайтесь использовать разные формы критики в соответствии с индивидуальностью критикуемого и обстоятельствами. Критика может быть выражена как упрёк, сопереживание, озабоченность, удивление, ирония, намёк, требование, замечание, вызов, опасение, надежда, аналогия, похвала, подбадривающая критика, безличная и т.д. Тем, кого критикуют, стоит помнить следующее:

  1. Критикуют только того, в чьи способности выправить положение верят.
  2. Если вас критикуют, – значит, верят в вашу порядочность, в то, что вы не станете преследовать за критику.
  3. Если я сдержанно, по-деловому отношусь к критике, значит я – сильная личность. Первый шаг правильного восприятия критики – её фиксация, второй – осмысление с целью извлечения пользы, третий – исправление недостатков, четвёртый – создание условий, исключающих её повторение. Признавая критику, я беру на себя ответственность за исправление отмеченных недостатков. Наиболее благоприятное впечатление производит такой ответ на критику, который содержит конкретные обязательства относительно того, что будет сделано для улучшения дела с конкретным указанием сроков и реальных возможностей.
  4. Всякая критика полезна:
    • это резерв моего совершенствования (критика помогает увидеть те проблемы, сферы деятельности, которые оказались вне моего поля зрения, помогает своевременно принять необходимые решения, предупреждающие сбои в работе;
    • любая критика требует размышления минимум о том, чем она вызвана, максимум – о том, как исправить положение; она выявляет отношение критикуемого к вам;
    • большое число несправедливых критических замечаний – показатель плохого психологического климата в коллективе, что само по себе требует критического осмысления;
    • отказ от критики "загоняет болезнь внутрь" и, тем самым затрудняет преодоление недостатков. Поэтому не нужно спешить давать отпор критикующему, пусть в обсуждение проблемы вовлекутся другие. Если вас не критикуют, то критику стоит спровоцировать.
  5. Деловое восприятие критики не должно зависеть от того, кто и с какими целями высказывает критические замечания.

Общение – атрибутивное свойство человека, основной способ его жизнедеятельности в обществе. Реализуя свои материальные и духовные потребности, человек посредством общения вступает в разного рода отношения – производственные, политические, идеологические, нравственные и т.д. Производственные отношения являются структурообразующим элементом всей системы общественных отношений.


ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Менеджмент: Управленческие отношения | Добавил: 28.02.2015
Просмотров: 1942
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions