Главная » Статьи и заметки » Маркетинг » Маркетинг: Позиционирование

6 подводных камней и 6 подсказок в позиционировании по Джеку Трауту: умы покупателей, очевидность, простота, здравый смысл и нужные люди
 Приёмы и советы, помогающие не допустить ошибок в позиционировании и обеспечить утверждение и поддержку удачных идей

Участникам рынка, маркетологам, другим специалистам, покупателям многократно приходилось быть свидетелем того, как не сбывались даже самые лучшие планы и стратегии в позиционировании тех или иных товаров и услуг. Поэтому мы посвятим эту статью возможным просчётам в ходе разработки и осуществления стратегии позиционирования. Предлагаем вам сначала познакомиться с "подводными камнями", игнорирование которых стало причиной провала многих стратегий.


1. ФАКТОР ОЧЕВИДНОСТИ

Большинство стратегий позиционирования очевидны. То, что представляется очевидным сотрудникам компании, как правило, очевидно и для потенциальных покупателей. "Первоклассная вещь" – очевидная позиция для "Coca-Cola". Компании удалось создать такую категорию, когда любой другой напиток на основе колы воспринимается как подражание оригиналу. Это очевидная идея, которая должна использоваться вечно. "Всегда "Кока-кола" есть не что иное, как принятие желаемого за действительное. В реальности же половина продаж всегда приходится на "Pepsi".

Так почему же Coca-Cola продолжает уходить от очевидной стратегии? Потому что, к сожалению, маркетологи обычно считают, что очевидное – это слишком просто. Недостаточно умно. И ещё потому, что, поскольку очевидные идеи долгое время витают в компании, они не кажутся привлекательными. Воспринимаются как нечто вроде старой шляпы.

Сотрудники Lotus в своё время прекрасно знали, что компания является мировым лидером в своём деле. Но никогда не рассматривали данный факт в качестве основы стратегии позиционирования – слишком очевидно. Они никак не хотели до конца понимать всю инновационность коллективной работы в компьютерной сети. Итог – эту инновацию, а заодно и лидерство у них забрала Microsoft.

Во многом позиционирование есть обращение к здравому смыслу. Проблема в том, что маркетологи не доверяют здравому смыслу, а полагаются на результаты сложных исследований рынка. Не бойтесь согласиться с очевидным.

2. ФАКТОР БУДУЩЕГО

Многие мощные идеи позиционирования отвергаются из-за их будущего. Иными словами, компания стремится к тому, чтобы её стратегия гарантировала успех сегодня (как максимум завтра), её менеджмент не уверен, что та же стратегия будет сколько-нибудь эффективна и в будущем. Компания считает, что она не может жить без идеи, которая соответствовала бы будущим планам, которые она даже не пыталась сформулировать.

Однажды в кабинете, в котором собрались технические руководители компании Xerox, автор "проталкивал" идею о том, что будущее принадлежит лазерной печати. "Лазерография" будет продолжателем дела "ксерографии". Затем выступил один из менеджеров высшего звена. Он заявил, лазерная печать – не более чем "старая шляпа". Они работают над этой идеей уже несколько лет. А компании необходима концепция, которая заключала бы в себе и настоящее, и будущее. Стоило только вежливо поинтересоваться, какое именно будущее, он ответил: "Ионное осаждение". Во как!

Вот всё, что можно было бы им сказать: "Давайте займёмся "лазерографией", а когда вы будете готовы, мы сможем перейти на "ионографию" (Этой ремаркой, естественно, ничего не удалось добиться. Конец истории).

Достижение успеха сегодня – вот первое, о чём нужно беспокоиться. Если у вас это получится, то наверняка появятся и деньги, которым вы обязательно найдёте достойное применение завтра.

Одно из возражений, которое часто слышится: "Не желаю работать в нише. Хочу, чтобы у меня были варианты на будущее". Уж стоит поверить, и, скорее, наоборот – если вы не найдёте свою нишу в умах покупателей, ваши варианты на будущее будут крайне ограничены.

3. ФАКТОР ВЫЧУРНОСТИ

Избегайте жеманности, вычурности. Скажите напрямик, как есть. Больно видеть, как компания осуществляет стратегическое планирование, вырабатывает простую идею позиционирования, потом отдает её в дальнейшую разработку, и из неё делают некую "конфетку".

Все мощные идеи основаны на простоте. Они прямолинейны, не вычурны. У Volkswagen это "Помните о малом" – прямо, как стрела. У Volvo – "Безопасные поездки" – просто и прямо. Вот это и есть – говорить напрямик.

Однажды пришлось работать над созданием стратегии для банка. Оказалось, что банк является лидером в своём регионе по выдаче кредитов малому бизнесу. Более того, основная масса кредитов предназначалась недавно иммигрировавшим в страну и открывающим собственный бизнес предпринимателям, т.е. людям, приверженным "американской мечте". Рекомендованная стратегия позиционирования была проста и прямолинейна. Банк был "родиной американской мечты".

Идея всем понравилась, и для претворения в жизнь её передали рекламному агентству. Она превратилась в "мы храним ваши мечты". Изящно... но не результативно.

4. ФАКТОР ГЕРОЙСТВА

Претенденты на лавры "героя" могут превратиться в огромную проблему, особенно распространённую в крупных организациях, где в борьбе за внимание руководителя обычно соперничают сразу несколько человек. Это люди, которые каждое решение примеряют на себя и только потом рассматривают его в свете планов компании. Они задают себе вопросы типа: Поможет ли это моему образу в глазах других? Поверят ли мне? Если не сработает, пострадает ли моя репутация?

Из подобного отношения происходит то, что можно назвать "мышлением шиворот-навыворот": решения принимаются исходя из того, что происходит внутри организации. Но успешное позиционирование предполагает, что нужно отталкиваться от того, что находится вне компании, т.е. решения должны идти от рынка. Гуру менеджмента Питер Друкер однажды написал: "Каким бизнесом я занимаюсь? Ответить на этот вопрос можно, лишь оценив бизнес извне, с позиций покупателя и рынка".

Претенденты на звание "героя" субъективны, а хорошие маркетологи должны быть объективными. Субъективные решения, как правило, оказываются неверными, поскольку они часто основываются на принятии желаемого за действительное и имеют мало общего с реальностью. Как выявить подобных героев? Как оградить от них вашу программу? Мы выделяем следующие типы "героев".

НОВЫЙ БОСС. Вполне вероятно, что тем самым "героем" окажется новоприбывший директор или начальник отдела. Очевидно, что он попытается поставить под сомнение всё предложенные ранее (без его активного участия) идеи. Затруднительно сказать, сколько программ позиционирования было отметено в сторону только потому, что новый босс хотел решить проблему по-своему, чтобы "не пострадала репутация". Определить такого человека проще всего по вопросам, которые он задаёт о вашей программе. Если вы услышите: "А вы проанализировали это?" или: "А вы не рассматривали то?" – знайте, что ваша программа в опасности.

Единственная возможность избежать подобных неприятностей – не говорить о своих идеях. Можно посоветовать вам преподнести их так, как будто предшественник нового босса воспринимал ваши предложения весьма скептически. Таким образом, вы предоставляете новому начальнику возможность стать "героем", ведь он оценит то, что проигнорировали другие.

КАРЬЕРИСТ. Если вы увлечённо работаете над своей маркой и вдруг кто-то сверху бросает вам стратегическую идею, будьте начеку – возможно, перед вами карьерист. Скоре всего, это один из "племени героев", который чувствует, что для продвижения выше ему необходимо добиться видимого эффекта и потому он дарует вам свою "большую идею". Поскольку мышление его вывернуто наизнанку, идея наверняка ошибочна. Будьте осторожны с подобными "дарами", – они мало чем отличаются от гранаты, из которой уже выдернута чека.

Необходимо найти способ разрядить их. Один из способов – привлечение третьих лиц, которые оценили бы стратегию вашего начальства, что позволило бы вам покинуть линию огня. (Карьеристы очень не любят руководителей младшего звена, которые умеют говорить "нет" их идеям).

Выполнялся заказ одной из крупнейших американских компаний-производителей товаров широкого потребления. Была проделана работа и представлено заключение. По ходу дела была дискредитирована идея одного высокопоставленного начальника. Больше о ней никто не слышал. Но, к сожалению, у этой истории получился несчастливый конец. Менеджер по торговой марке записал презентацию на видео и разослал плёнку по всей организации. Возможно, этому карьеристу не понравилось, что его идею вот так публично разбили в пух и прах. Его телефон умолк, и больше никогда не было контактов с этой компанией.

5. ФАКТОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Чрезмерное доверие показателям рано или поздно погубит вас. В наши дни одним из злейших врагов эффективного маркетинга является финансовый рынок. Ориентированные на краткосрочные доходы компании в стремлении продемонстрировать стабильный рост прибылей и продаж наносят себе огромнейший вред. Позиционирование же – долгосрочный процесс, требующий времени и денег. В противном случае об успехе не стоит и мечтать.

Маркетинг – это игра, которая происходит в реальности. Нельзя позволить желаниям "помешанных" на процентах и приростах людей влиять на ваши решения. Ежегодный рост – скорее, из области несбыточных мечтаний. Иногда, особенно в условиях активной конкуренции, достижением является сохранение прежних показателей продаж.

Единственный результат бесконечных вариаций продукта, призванных стимулировать продажи, – хаос на прилавках и изменение баланса власти в пользу розничного торговца (ведь именно он определяет выставляемые на прилавках товары). Бесконечное линейное расширение ради одного лишь увеличения показателей наносит невосполнимый ущерб восприятию торговой марки и открывает дорогу конкурентам-специалистам. Взять пиво: есть оригинальное, лёгкое, разливное, сухое, и вдруг – ещё и ледяное. При этом, конечно, игнорируется мнение потребителей, считающих, что пиво обычно жидкое и не может быть ледяным. Если ваши программы позиционирования исполняются надлежащим образом, показатели приложатся. От вас, однако, потребуется терпение.

6. ФАКТОР ХАЛТУРЫ

Улучшениями выстлана дорога к хаосу. Очень редко видится маркетолог, который, придя на новое место, осмотрелся бы и сказал: "Все идёт хорошо. Давайте не будем ничего трогать".

Обычно же всё наоборот. Большинство маркетологов хотят немедленно что-нибудь улучшить. Все они хотят чем-то отметиться. Ничегонеделание для них неприемлемо.

Когда офисы компании наводнены маркетологами, жди халтуры с марками. Так они предохраняют себя от скуки. К примеру, кто-то, занимающийся шампунем, вдруг скажет: "Эй, а почему бы нам, к линии зелёных не добавить голубой?" Естественно, что мнение потребителей, считающих, что если этот шампунь не зелёный, то это не эта именно марка, игнорируется.

Кто-то, занимающийся "Pepsi", скажет: "Эй, а почему бы нам не воспользоваться помешательством нового поколения на чистоте и не выпустить прозрачную "Pepsi"? Назовем её "Crystal Pepsi". При этом, конечно, игнорируется мнение потребителей, считающих, что если кола не коричневая, то это не кола.

Кто-то из McDonald’s скажет: "Эй, давайте воспользуемся популярностью пиццы и добавим в меню "МакПиццу"!" При этом, конечно, игнорируется мнение потребителей, считающих, что в заведениях с гамбургерами пиццу готовить не умеют.

Плохие идеи в позиционировании – это очень плохо. Позиционирование должно идти в ногу с доминирующим в сознании потребителей восприятием товара, а не против него. То, что внутри компании воспринимается как "улучшение", вызывает в умах потребителей лишь непонимание. Если уж вам удалось довести марку до восприятия, ключевым словом позиционирования должно быть "стабильность".

A. Нужные люди и другие

С другой стороны, у хороших идей в позиционировании зачастую бывает тяжёлая судьба. Бывает, на стратегическом совещании молодой сотрудник выскажет самый важный совет относительно позиционирования. В конце заседания он подходит к вам как самому внимательному и главному консультанту и делает комплимент или благодарность за поддержку. Но потом тут же говорит, что самому вам никогда не "продать" свои идеи относительно позиционирования. На вопрос "почему" будет неожиданный ответ: "Потому что у вас в кабинете никогда не будет нужных людей".

Высшее руководство компании никогда не ходит на подобные заседания. А мощные идеи часто разбиваются о чьё-то личное мнение. В итоге любая концепция, которой надлежит пройти все уровни организации и получить одобрение на самом верху, обречена на неудачу. К сожалению, победа самых блестящих идей никак не связана с их достоинствами. Если в кабинете собрались не те люди, эффективное позиционирование становится лишь очередным сочетанием слов, сотрясающим воздух.

B. Старые "дойные коровы"

Второй тип препятствий, с которым наверняка столкнётся новая идея позиционирования, – это старые "дойные коровы". Новые идеи в большинстве своём основываются на новых возможностях, которые порой угрожают традиционному бизнесу. Питер Друкер назвал это "возложением завтрашней возможности на алтарь вчерашнего дня".

Решение о принятии концепции, представляющей непосредственную угрозу для самой крупной "дойной коровы" компании, может принять только генеральный директор. Но поскольку он отсутствовал, обычно не остаётся ни единого шанса "протолкнуть" подобную стратегию.

Самые успешные компании умеют атаковать своих "коров". Отличным примером тому является Gilette, которая сначала "принесла в жертву" свои станки с одним лезвием (и отличной репутацией), заменив их не менее успешными станками с двумя лезвиями. Затем была предложена бритва с плавающей головкой. Вскоре появилась бритва с подпружиненными лезвиями ("Sensor"). Потом ей на смену пришёл "Sensor" с резиновым гребешком – "Sensor Excel". Всегда, когда у маркетологов Gilette появляется новая и лучшая идея, они используют её против самих себя.

C. Призрак плохих решений

Другая проблема – призрак старых плохих решений. Новые стратегии часто противоречат предшествующим решениям. Никогда никто не говорит: "Мы рады, что вы нам помогли. До этого мы просто бездельничали". Конечно, они делали массу как бы правильных вещей, только они не работали. (Иначе не зовут профессионалов).

К сожалению, в крупной корпорации никто не желает признавать, что принял плохое решение. Особенно плохое важное решение. Инстинкт подсказывает менеджерам среднего звена, что не стоит предлагать идеи, которые могут поставить под сомнение правильность их прежних решений.

D. Где вы были, когда вы были мне нужны?

Бывает, новая стратегия позиционирования, по сути, опровергает решение о продаже нового поколения товаров в прошлом. Тогда говорят: "Где вы были два года назад, когда вы были мне так нужны?" (Два года назад совет директоров одобрил текущую стратегию).

Но несмотря даже на то, что руководитель понимал ошибочность решения, он никогда не пойдёт на то, чтобы признать ошибку такого масштаба. С его точки зрения это понятно, с точки зрения компании – трагично. Особенно если учесть, что в конечном итоге предложенную стратегию использовал конкурент, построившей на ней успешнейший бизнес. Только генеральный директор мог изменить планы, но он, к сожалению, отсутствовал.

E. "Главный здесь я"

Ещё одна проблема, с которой вы можете столкнуться – "корпоративное эго" ваших непосредственных начальников или рекламного агентства. Им может не понравиться, что их работу делает кто-то посторонний. "В конце концов, – говорят они себе, – я главный. Если я приму чью-то помощь, моё начальство обратит внимание на них, а не на меня".

Ситуация может быть очень сложной. Можно обнаружить, что вместо того, чтобы просто отмести рекомендации извне, человек такого типа обязательно добавляет к ним что-то от себя. Делает свой вклад в мышление, так сказать. В результате получается модифицированная стратегия. Но это всё равно, что изменить рецепт приготовления пирога. Выглядеть, возможно, он будет так же, но вот вкус точно изменится (Особенно хороши в подобного рода модификациях рекламные агентства). Чем выше в организации вы представляете свои идеи, тем меньше вероятность возникновения подобных проблем.

Если по какой-либо причине собрать нужных людей в комнате, где вам предстоит выступать, не удаётся, вы должны найти способ привлечь генерального директора. Без его участия ваша стратегия никогда не будет реализована в соответствии с планами. Поэтому дело нужно обставить так, чтобы ваши начальники могли без проблем для себя довести ваши идеи до сведения гендира.

Например, вы можете включить в начало презентации раздел, который можно назвать "мир изменился". Это автоматически доносит до слушателей мысль о том, что когда решения (правильные или неправильные) принимались, они были вполне уместны.

Цель подобного метода – успокоение эго руководства, отказ от анализа допущенных в прошлом ошибок. Кроме того, упоминание об изменившемся мире делает ваше заявление более достойным внимания директора. Но этого может быть недостаточно.

F. Используйте аналогии и действуйте постепенно

Вместо того чтобы просто обрушить на головы присутствующих необходимость принятия "страшного" решения, можно посоветовать начать с перечисления аналогий из истории бизнеса. Вы говорите: "Компания такая-то попробовала нечто подобное, и с ней произошли такие-то плохие вещи". Не забудьте добавить: "Конечно, с нами этого может и не случиться".

Поставленные перед фактом чужих ошибок люди становятся намного объективнее. Человек, перед которым вы выступаете, подумает: "Пожалуй, лучше посоветоваться с боссом".

И последний совет: внедряйте любую сложную стратегию позиционирования постепенно, особенно если компании необходимо репозиционирование. Приспособление к переменам требует времени. Постепенные изменения уменьшают беспокойство, неминуемо возникающее при реализации новой стратегии. Кто-то однажды сказал: "Большинство из нас выживут и при старых порядках. Большинство из нас выживут и при новых порядках. Убивает переход".

Позиционирование – штука серьёзная. Оно задает направление для всей стратегии бизнеса. И когда необходимо принять важные решения, в кабинете обязательно должны присутствовать высшие руководители компании. Бизнес – борьба идей, разворачивающаяся в сознании потенциальных покупателей. К сожалению, если у вас нет простой, чётко и ясно отличающей вашу компанию или марку от других и продвигающей её идеи, вам остаётся только иметь демпинговые цены.


ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ...

Расчёты Тренинги

ЕЩЁ ИНТЕРЕСНЫЕ СТАТЬИ...

Менеджмент Кадры
Маркетинг PR
Психология Цифрология
Рассказать / Поделиться:
Категория: Маркетинг: Позиционирование | Добавил: 22.02.2015
Просмотров: 1049
Всего комментариев: 0
Контакты, заявки, заказы
Гребнев Виктор Анатольевич

Тел.:+7 (3812) 48-40-99
Факс:+7 (3812) 36-40-74
Моб.:+7 950 785-22-43
Email:info@omsklions.ru
Skype:omsklions